爆品不是“赌”出来的，肯德基爆品打造背后的设计逻辑

单一爆品有生命周期，但持续产出爆品的“系统”没有。它能够帮品牌把每一次产品的推出，变成“大概率成功事件”。

本文为原肯德基新奥尔良系列产品设计师张鸿烈在“2025中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

餐饮爆品是什么？它是企业基于自身禀赋，在“极致情绪价值”与“极致商业效率”的光谱中，主动选择的一个最有利位置，并通过一套精密的生态研发系统，在那个位置上做到极致。

爆品有一个三重价值融合模型，从美味到信仰，从产品到文化，从文化到哲学，在这个过程中，究竟要如何做，才能找到属于自己独一无二的爆品密码？

打造爆品，先要洞察人性

我们在打造爆品的过程中，卖的不是产品，卖的其实是情绪、场景和整个故事。顾客为什么不选你？你在什么地方可能没有做好？我们要做的不只是“喂饱肠胃”的生意，还要做“满足大脑”的生意。

从人性的角度洞察顾客的需求，我们需要的是多巴胺、血清素和内吗啡，这要求我们对这个产品的理解达到一个很高的层次。在整个产品设计的基础上，要想为顾客创造一个“念念不忘”的记忆，最好是能给他留下一个温馨的印象。比如说我在做肯德基的时候，就贴了一个“快乐餐厅”的标签，核心是销售快乐的情绪和场景，而非仅仅提供食物。这就是从“调味”到“调情”，最高级的商业算法，是驾驭情绪，谁能系统性地设计情绪，谁就能统治市场。

△原肯德基新奥尔良系列产品设计师张鸿烈

爆品是如何诞生的？

这里我想重点讲一下模块化。打造爆品就像搭乐高，我们可以拆分为四个核心模块。第一是安全模块，它是所有设计的基石，是贯穿源头到餐桌的最高准则。另外，原料是一个模块、工艺是一个模块，操作是一个模块。在原料模块里面，第一价格要有竞争力，且必须蕴含文化故事，如果你这第一步都没有做好，肯定不行。比如肯德基的蛋挞配方源自澳门一家百年老店，这为产品找到了文化的“根”，有根的产品才能行稳致远。

模块化以外，还要透明化。所有的程序要重新规范，对外要“对标”。企业一定要找到自己的标杆，比如对标一个上市企业，所有的数据都可以查得到，成本结构、供应链效率、人效坪效数据，它是怎么做的？你可以进行对标。对内则要“对表”，对表内部的供应链优势清单、中央厨房产能报表、门店服务流程SOP。在清晰的自我认知中，发现降本空间和市场差异性。

通过对标和对表，企业才能在数字的指引下，找到那个集纵向跨界与横向联合于一身的爆品点位。

要成功打造爆品，我的方法论很简单，从战略的角度讲，第一是科学化。科技是第一生产力。肯德基有高压炸炉和万能蒸烤箱、麦当劳有一个工厂给它压牛饼、真功夫用的是高压蒸箱和炒菜机器人。

像肯德基的万能蒸烤箱，他的整个程序都是我们团队设计的，我认为这里面最要紧的是一个以终为始的设计，程序可以做很多SKU，实现“一机多能”，这就是我们盈利的核心。我还为厨房设计工作站，工作站是什么意思呢？就是你两条腿基本不用动，人成为食材和设备的二传手，这样做可以马上优化人效和食品安全的问题，这个模式是可以给所有企业带来实惠的。

第二个是标准化。我们所有的管理和研发全都要有标准，确保品质如一。第三个是集约化，通过集团集采等手段，实现成本最优。第四个是期货化，我提出最新的理念就是“期货研发”。我在肯德基工作的时候，产品需要经历18个月的研发周期，为市场测试、食安管控和资源整合留足时间。最后我们还有金融化，运用金融思维和工具，为产品与品牌赋能。

在整个操作里面，我们有标准色彩、标准工艺和标准供应链，供应里面分研发采购、品控、物流、包括私有流量管控，包括你的整个SAAS服务，这里面用数字化把所有的东西打通，这样你不做爆品是不可能的。

在研发的道路上，是有基础标准的。就像我设计的新奥尔良鸡翅，我当时跟研发讲，其实我们做风味是有公式的。糖应该是多度？盐应该是百分之几？酸应该是pH值几点几？做全国的产品应该根据什么公式？做区域的产品在上海应该怎么做？是什么样的公式？产品设计研发人员应该有不同的风味、原料、文化、经典美食等战略地图

风味是有公式的，这是基本的核心逻辑，假如说这个没掌握好，说明你的企业还不到位，整个这个流程是给大家看的，但问题是到了你的企业，你要活学活用，做加法、做减法，在静与动产品设计中，在不确定的市场中找到自己的确定和文化符号。

就像我做新奥良鸡翅设计一样，我们会找到一个雷达图，雷达图里面没有一个角是凸出来的，也就是说做全国的产品要小孩也能吃，老人也能吃，黑龙江的男人也能吃，海南岛的也能吃，这样的产品才是可以卖全国的。

另外，现在大家还会遇见的问题是第二曲线怎么走？我认为你的生态一定要先建立起来，这比什么都重要。我在肯德基、在很多企业的经历好像很成功，我能做很多爆品，但后来我发现不是我成功，是肯德基的系统成功，比如它有一个很好的食品安全的陪跑。

所以在座的老板假如你做了SOP，是不是有人能够第一时间能够帮助你来认证和陪跑，做到第一产业、第二产业和第三产业之间的协同？假如没有，你就在输与赢的这一条线上跳来跳去，安全的专业陪跑决定了你能不能成功，良好的生态系统决定了你能不能走远。

我做了40多年食品研发，一个成功的经验是我们内部需要一个“铁三角”：过去的研发“铁三角”是创意师、研发和销售。而在今天，新的“铁三角”是：超级产品经历（SPM）+AI+全域资源。这里提到的资源，是指纵向的跨界资源以及横向的合作资源，这些将是你制胜的法宝。

2025年做餐饮企业的核心要素是拥有一个超级产品经理（SPM），一个合格的SPM需要左脑带着研发思维，右脑带着销售思维，他的核心使命是破界和筑墙。

破界，是以解决社会问题为导向，构建社会化协作生态。SPM的核心能力，就是以自身优势为核心，向社会借力，你能整合多少社会资源，就拥有多大的市场话语权与定价权。 全球食品分销巨头西斯科（Sysco）的SPM体系正是如此：他们的产品经理是“价值中心”，不仅设计产品，更负责整合上游农场与工厂，制定从种植到生产的标准，为各类客户提供从产品到菜单的整体解决方案，将社会需求转化为商业机遇。

筑墙，是将产品设计本身，转化为竞争对手的准入门槛。设计一个产品的过程，就是给竞争对手设门槛、为企业挖掘护城河的过程。SPM通过其系统性的工作，定义独特的风味公式、建立专利性的工艺标准、构建高效且排他的供应链网络，将一款成功的爆品，固化为一套竞争对手难以短期复制、无法轻易超越的生态系统。

现在，只有用这样的产品经理和铁三角，才能做出真正的爆品。你千万不要说我现在就是要翻台率、要坪效，这样你的生意做好了以后也是内卷，而我认为你要向上卷，向上卷就是你要做到第一名，你要赚别人赚不到的钱，你要把流量放大。不要赚3公里、5公里范围以内的钱钱，要赚500公里、5000公里范围以外的钱，用数字化能力赚钱的时间已经到了，假如你现在还不赚这个钱，或者还没有这样想，就全部out（落伍）了。

“新奥尔良鸡翅”背后的爆品逻辑

这里我讲一个案例，“新奥尔良”我是怎么做的？肯德基在2000年的时候，进了一个万能蒸烤箱，公司当时下了一个工作任务，问我，“张老师，我们能不能做这样的烤箱产品？”在思考SKU的时候，我就融合中国餐饮文化的整个认知理念，比如说，我们一想到烤的东西就想到北京烤鸭红亮烧烤技艺的颜色。

接下来想到的第二件事就是原料的选择，第三个就想到降本，要实现一二三产业的长期共赢。那怎么降成本？翅尖留着，翅根留着，把它变成一对，工厂没有浪费，成本就降低了，一对的新奥尔良就是这么创造出来的。这体现了肯德基极致的成本控制哲学：鸡胸做吮指原味鸡，鸡腿做汉堡，小肉做骨肉相连串，碎肉做皮蛋瘦肉粥，鸡骨用来熬汤。通过全链路的综合利用，将成本降到极致，出色的设计工艺才是盈利决胜千里的法宝。

△图片来源：红餐网摄

分割好以后，就要考虑风味。这是一个在全国售卖的产品，肯定要有一个综合的雷达图，不能很辣很麻，酸味很重也肯定不行，所以我们做了甜辣胡椒味融合中国的特色五香和西式香草，提香以后辣度和甜度都是综合的。

当然，所有爆品设计到最后还是有缺点的，比如新奥尔良鸡翅它吃起来嘴有点黏，所以我们就配了一个九珍果汁，搭配薯条或土豆泥丰富用餐体验，搭配汉堡满足饱腹之需。整体的菜肴设计一定要思考怎样给消费者做场景的呈现。最后，广告表现先蒸后烤，要把产品工艺的一个小点进行放大放大再放大，新奥尔良鸡翅就是这样成功的。

整个过程中，我们看到了这个产品保持了壁垒优势，接下来就是整个系统的设计是怎么进行的？

我们从头脑风暴开始，从产品的概念和定位开始，它都是有一个紧密的系统的，在这个系统里面一定要规范，因为一步错，步步错。在设计系统时还有一个关键，我们做研发，所有的工作不要过夜，今天遇见的问题一定要今天汇报今天复盘。

在这个过程中我们能看到肯德基的整个模块为什么这么成功，它的成功不是一个单一的产品，而是一个系统。它推广的也不是产品，而是一种文化，所以老板们要把自己的标签做好，顾客到你的店里面吃的是什么？第一时间要搞清楚。

在这个过程里，我们还看到了整个市场的情况。我们做产品首先要做数字化，把所有的生活形态分析清楚，比如通过哪里的人口多可以看到肯德基的选址。

这其中，降低成本最好的方法就是沟通（因为沟通是最高的成本）做产品的时候，我们一定要让自己成为专家，把鸡的成分、牛的成分、辣椒的成分全部搞清楚，比如说辣椒是从墨西哥过来的，全世界它是怎么分布的？斯诺克核心的风味灵魂是什么？如果你搞不清楚，就不能进行研发，所以在这个阶段，我们要看到30%的成本、60%的售价75%品质、95%的故事100%的品质，食品安全的120%的风味设计， 300%的价值，所有的产品设计没有最好只有合适，你的产品要能够用数字提炼出来，如果用数字都提炼不出来，它怎么会变成爆品？

新奥尔良烤翅的成功，不是一个产品的偶然胜利，而是一套从洞察、研发、生产到营销的“爆品生态系统”的必然结果。

所有系统都是有保质期的，肯德基、麦当劳、海底捞都有自己的系统，但都是有保质期的。我们要做的是分析它们系统成功的基因是什么？把这个基因转化到你的企业里面。在研发的时候，你把它的菜全部拿过来，这是不行的，是要把它的基因拿过来，自己进行微创。

在这种情况下，我们就会提到DTC模式（Direct-To-Consumer），餐饮互联网最佳的盈利模式，刚才我们提到千万不要只看客单价和坪效，要看到我们产品的流量要卖到500公里、5000公里以外去，这样你才能成为真正的爆品，不然肯德基就只是卖新奥尔良鸡翅，它不可能成为一个百亿的产业。所以企业在扁平化的基础上，应该还要有这么一个SPM工作过程，一定要有这样一个领袖，才能持续盈利，产出爆品。

未来餐饮的竞争，不再是厨师与厨师的竞争，而是“SPM体系和SPM体系”的竞争，谁先掌握了这套将天才经验“流程化、工具化、模块化”的能力，谁就能批量生产属于自己的“新奥尔良烤翅”，建立起别人无法轻易超越的核心竞争力。