员工“集体撒谎”，多半是被KPI逼的

来源：市场投研资讯

（来源：刘润）

今年7月，我接到了一个让我深思的“满意度调查电话”。

那天，我刚回到上海，接到这样一个电话。问我住得还满意吗？有没有什么反馈？这种满意度调查电话，我一年不知道接到多少个，就顺嘴回复：挺好的，没什么问题。

本以为到这里就能结束这次回访。对方加了一句：那太好了，过两天您可能会接到一个满意度调查电话，麻烦到时候给我们打个分。我们的标准是9分及格，10分才算满意哈。

我先是一愣，后细想，突然明白了。这通电话，其实是“满意度调查电话前的满意度调查”。只是打个“预防针”，生怕后面的正式调查里，我给打了低分。如果有什么问题，提前处理掉。

离谱的，反而是那句“9分及格，10分满意”。这怎么可能呢？不就是分明在引导我打满分吗？

那为什么一定要先打这样一个电话？一定是总部定了个KPI。要求客户满意度必须要多少多少。

我猜哈，很可能总部高层说，我们要增长。但怎么增长呢？把服务做好。那怎么把服务做好呢？高层想了想，一拍脑袋，就把员工的KPI定成客户满意度“9分及格10分满意”，这样一定能逼着员工提升服务。

高层“灵机一动”，反倒让底下员工发了愁。怎么办？只能卷。卷服务？不，只能卷打电话。要比谁的电话话术更巧，谁更能让客户无法拒绝。毕竟，最终结果就是让客户打满分，让高层看到满分。而已。

说白了，这就是一种工作上的“撒谎”。

我回到公司跟同事们聊起来，有位同事很激动地说：“老师，我前两天刚遇到，还有记录呢。”我接过来一看，简直是“求好评模板”。先问好，再请求要个五星好评，接着要截图，最后配上感谢的表情包。

大多数人可能都会这样，出于礼貌和理解，都会给好评。但心里怎么都会有些不舒服。你说，他们难道不知道这是在打扰客户吗？我都退房离开了，还来要好评，很烦。我想他们也知道，但是，必须要做。

员工的动作，在KPI考核下“变形”了。

KPI考核本该为了提高工作质量，怎么反而给人添烦恼呢？

这事很有意思。分享几点思考。

不要把可操纵的数据当KPI，而要考核具体行为

酒店给我打电话，特别提醒我：“9分算及格，10分才算满意。”这怎么可能呢？如果满分10分，应该6分及格。你跟我说9分及格，10分满意，这不就是在暗示我要打10分吗？那这样的调查结果还有什么意义呢？

从员工的角度看也能理解，公司制定考核标准，员工挨个打电话，确保完成考核。从逻辑上看，这没毛病。

但这里面的问题在于，“顾客满意度”是能被操控的。只要数据能被操控，那结果也就失去意义。

想想看，公司拿到数据，一看，满意度99.99%，真厉害啊。可是，后台订单量却没多少起色。领导有点愁，找来手下的员工。

“小李，你调查的客户满意度99.99%，怎么订单没有涨？”员工小李眨了眨眼，说：“领导，你只让我调查客户满意度，我达标了。订单可不归我管呀。”这话把领导噎住了，好像说啥都不对。

所以，KPI必须得是非常客观的指标。而现在很多工作都有和酒店类似的问题。

比如，银行柜台旁边有一个小机器，办完一笔业务就会询问客户是否满意。通常，客户不打分，办完转身就走。有一次我去银行办事，就看到银行里的保安（或大堂经理），在客户离开后，他会过去按下满意键。柜台里的姑娘连连道谢。

再比如，去餐厅吃饭，服务员会笑着跟你说“APP点评送一份甜品”。那一刻，你给出的已经不是真实的评价，而是一种“人情”。

考核满意度这件事，本身没错，错在没找对合适的指标。

拿酒店来说，如果不考核满意度，还能考核什么呢？

找那些更难被操控，但最能直接反应客户真实意愿的指标。

比如，复购率。打电话收到了100个“10分”，都比不上一位客人，下个月又来住一次。

比如，客户推荐率。顾客简单一句“愿意推荐”，不如客人的预填信息写着“朋友推荐”。

比如，附加消费转化率。一位真正满意的客户，不光是“住一晚”，会更愿意在餐饮、酒吧、升房型等附加环节消费。

这些指标更客观，更难，也更真实。从考核“表态”，转向考核“行为”和“结果”。因为态度可以伪装，但真金白银和主动推荐，才是最真实的满意。

所以，我们在7月份的半年度OKR设定会议上，对公司后台服务部门的KPI，做出了一个改变。

其中有这样两项：“满意度”和“无差错”。因为公司人不多，所以大家对“满意度”都比较随意。利益无关的情况下，很难有人打出“不满意”。或是觉得，“给他个好分对我没坏处。”

当评分不再客观，也就失去参考价值。不如直接取消。

那“无差错”呢？过去会要求财务部门报表零差错，或每月几号必须提交某个数据。之所以取消这个指标，是因为这些工作本就是财务的日常事务性工作。

不要把事务性工作当指标，而要明确的结果

什么是事务性工作？其实就是最基本的工作。就像按时上班一样。你不能说全年没迟到早退，就要求发奖金。上班本来就是职场人的最基本要求。何况准时上班，跟工作成果好差没有直接关系。

这些可以放在日常工作要求里，但不能是最重要的。最重要的是什么？是明确的结果。

什么叫“明确的结果”？可量化的具体成果。

那我们这个小破公司来说，主笔的KPI有这样一条：下半年写49篇文章。这个数字是按照每周两篇，共24.5个工作周得来的。一直以来，大家基本都能完成这个指标。

但是，主笔最基本的工作要求，不就是按时写稿交稿吗？所以，在7月份OKR讨论会上，我跟编辑一起商量把这条去掉了，改成了“10W-篇数”。虽然是换成了另一个考核数据，但其实是对主笔的写作水平提出了更高要求。

对主笔来说，文章质量才是最重要的考核指标。

那么，怎么找到合适的考核指标呢？总不能拍脑袋决定吧。

当然不能。举个我们财务的例子。他们有这样一个指标，是把分摊率（比如水电、办公等公司运营的分摊成本，占总收入的比例）从0.82降到0.7。为什么分摊率是0.7而不是0.4，不是0.1呢？因为我们认真研究过公司级费用中的每一笔开支。发现里面有很多不必要的开支。

比如，每天6点下班后，总有人忘记关空调。一整个办公室的空调，一开开一夜。是不是可以每天提醒一下？比如，寄快递全都用顺丰，成本很高。有些不太重要的快递，是不是可以用中通？比如，上次公司聚餐吃小龙虾和披萨，一顿吃了3000块。不是说不能吃，是不是可以先抖音抢个优惠券，省下300块？这些事情不是做不到，但只要具体提出来了，他们就会想出解决办法。这里说一声，那里省一点，分摊率降到0.7，不算难。

所以，事务性工作只是任务，而日常工作中要为结果负责，而不是为任务负责。

好了，现在我们知道要考核的，是“真实的行为结果”了。

那这是不是意味着，我把所有重要的结果，全放到KPI，就好了？

不要设置过多的KPI，而是聚焦重点

一说到设置KPI，很容易陷入一个难题，怎么设？

很多人倒是觉得，这太简单了，凭直觉。假如是做自媒体，很可能是这样：

O1、每月10W+不少于10篇
O2、日更
O3、月度涨粉不少于2万
O4、季度获客不少于5000
O5、常读用户不低于50万

看上去很符合一个自媒体大号的要求，但这与其说是OKR，更像是一个“待办清单”。员工每天要干的事，打勾销项，完全没有重点。

贪多求全，是OKR的天敌。当所有事情都是重点时，就意味着没有重点。

举一个例子，那家让中国商界又爱又恨的公司：拼多多。

它的内部有一个非常鲜明的特点：考核指标可能复杂，但一定单一。

复杂，是说指标的计算过程，可能非常复杂。单一，是指最后落到每个人身上的核心KPI，一定尽可能的少。

举个例子。采购团队的考核方式，往往是价格、品质、交付周期等等。但拼多多的采购考核指标，只有一个，叫“品类GMV和利润的相对增量”。你看，是不是很复杂。但是，只有这一个。

单一的指标，意味着大家都明确知道该往哪里走、该怎么走。这就叫聚焦。

聚焦重点，能带来几点明显的优势：

1、方向明确

2、资源集中

3、激发创新

4、高效沟通

开会不用再争论优先级，因为只有一件最重要的事。

对于管理者，更要学会管理上的“断舍离”。

放弃那些“虽然重要但非紧急”的目标，选一个能“牵一发而动全身”的核心目标。也可以不止一个，但千万不能多。

盯死它，打透它。你会发现，你和员工都会觉得很舒服。

说了这么多，最后我们来总结一下，一个好的KPI是什么样？

考核的是“真实”，而不是“虚假”。

考核的是“结果”，而不是“任务”。

考核的是“重点”，而不是“全面”。

现在，再让我回头思考那个问题，为什么KPI会逼着员工“撒谎”呢？

因为管理者把KPI当作对员工的“约束”，员工的本能变成用“撒谎”来保护自己。本应是同舟共济的战友，却互相提防，玩起了‘你考核我，我欺骗你’的猫鼠游戏。

所以，好的KPI，应该是一面旗帜。鼓舞大家的士气，清晰地指给大家，我们的目标，到底在哪。

那么，你觉得你的KPI是哪种呢？期待你的分享。

观点/ 刘润 主笔/ 海盐编辑 / 歌平 版面 / 黄静