宗馥莉辞职后，“娃小宗”能否起飞？

当宗馥莉辞去娃哈哈集团总经理职务的消息在朋友圈刷屏时，不少消费者的第一反应是：“那‘娃小宗’怎么办？”这个以“娃哈哈”为根基、以“小宗”（宗馥莉）为灵魂的新品牌，从诞生起就承载着娃哈哈“年轻化转型”的重任。如今，创始人离开，“娃小宗”是会失去“主心骨”而沉寂，还是能摆脱依赖、独立起飞？

“娃小宗”的诞生，本身就是宗馥莉个人意志与娃哈哈转型需求的碰撞。2023年，当娃哈哈还在为“AD钙奶过气”“营养快线销量下滑”而焦虑时，宗馥莉主导推出了这个针对Z世代的“新中式轻饮”品牌。从名字就能看出它的野心：“娃”是娃哈哈的供应链与渠道根基，“小宗”是宗馥莉的个人符号——两者结合，既想借老品牌的资源优势，又想用“年轻化形象”吸引新消费者。

当时的“娃小宗”，带着鲜明的“宗馥莉印记”：产品主打“低糖、天然、国潮”，比如桂花乌龙奶茶、茉莉龙井气泡水，包装用上了水墨画与手写体；营销上，宗馥莉亲自出镜拍短视频，讲“我想做一款年轻人愿意晒在朋友圈的饮料”，还赞助了电竞比赛、国潮音乐节。可以说，“娃小宗”的初期关注，很大程度上来自“宗馥莉的个人IP”——很多消费者买它，不是因为“这是娃哈哈的产品”，而是因为“这是宗馥莉做的”。

宗馥莉的辞职，对“娃小宗”来说是一场“灵魂拷问”：当“小宗”不再是操盘手，这个品牌还剩下什么？

从短期看，个人IP的流失必然带来认知冲击。就像罗永浩离开锤子手机后，锤子失去了“情怀”标签；老干妈创始人陶华碧一度退休，产品因“味道变了”遭吐槽——消费者对品牌的认知，往往与创始人强绑定。“娃小宗”的“小宗”符号一旦淡化，那些因“宗馥莉”而来的消费者，可能会转向其他更有“灵魂”的品牌。

但从长期看，这或许是“娃小宗”摆脱依赖、独立成长的契机。宗馥莉的个人IP是一把“双刃剑”：它让品牌快速获得关注，但也限制了想象空间——消费者会问“娃小宗是不是只有宗馥莉的风格？”“如果没有她，品牌还能做什么？”当创始人离开，“娃小宗”必须回答：我到底是一个“宗馥莉的品牌”，还是一个“属于年轻人的品牌”？

就像小米，早期依赖雷军的“个人魅力”，但后来通过“产品力+生态链”建立了独立认知，即使雷军退居幕后，小米依然能增长；“娃小宗”也需要这样的转型：从“宗馥莉的茶”变成“年轻人的茶”。

创始人离开后，“娃小宗”能否起飞，核心在于能否完成三个“跨越”：从“个人IP依赖”到“产品力驱动”，从“传统渠道”到“年轻渠道”，从“品牌故事”到“用户共鸣”。饮料行业的竞争，本质是“产品力”的竞争。元气森林能崛起，不是因为创始人IP，而是因为“0糖0脂0卡”击中了“怕胖又想喝”的需求；喜茶能火，不是因为聂云宸的故事，而是因为“芝士奶盖+新鲜水果”的口感。

“娃小宗”的产品目前主打“新中式轻饮”，比如桂花乌龙奶茶、茉莉龙井气泡水，这些产品有没有“不可替代性”？比如，桂花乌龙是不是用了更鲜的桂花？茉莉龙井是不是用了更嫩的茶叶？低糖是不是真的“低到让年轻人没负担”？如果只是“普通奶茶换国潮包装”，很难在元气森林、喜茶的重围中突围。

更重要的是“快速迭代”能力。年轻人的口味变得很快，去年喜欢桂花乌龙，今年可能喜欢荔枝玫瑰，明年可能喜欢青提茉莉。“娃小宗”能不能根据市场反馈，快速推出季节限定款？能不能让用户参与产品设计（比如投票选下一款口味）？如果能，就能保持“新鲜感”；如果不能，就会变成“过时的国潮”。

娃哈哈的传统渠道是超市、小卖部，这些渠道的消费者主要是“家庭用户”或“中老年人”，而“娃小宗”的目标是Z世代——他们更多在线上（天猫、抖音）、便利店（711、全家）、精品超市（盒马、Ole’）购买饮料。

宗馥莉在的时候，可能已经尝试过渠道调整，但娃哈哈的“传统渠道惯性”会阻碍这一进程。比如，经销商更愿意卖“营养快线”这种走量产品，而不是“娃小宗”这种需要“慢慢养”的新品牌；线上运营需要“互联网思维”，比如做直播、搞社群，而传统团队可能不擅长。

创始人离开后，“娃小宗”需要更彻底的渠道改革：比如成立独立渠道团队，专门负责便利店和线上；和网红便利店合作，做“主题货架”；在抖音、小红书做“场景化营销”（比如“加班时喝娃小宗桂花乌龙，瞬间放松”）。只有让品牌出现在年轻人的“生活场景”里，才能让他们“想得到、买得到”。

宗馥莉在的时候，“娃小宗”的营销主要是“讲她的故事”：“我想做一款年轻人喜欢的饮料”“留学时喝的奶茶，想带回中国”。这些故事能吸引“好奇”的消费者，但很难形成“长期共鸣”——年轻人更关心“这个故事和我有什么关系”。

创始人离开后，“娃小宗”的营销需要转向“讲用户的故事”：比如找Z世代“素人”做代言，拍他们“喝娃小宗”的日常（比如“考研时陪我熬过夜”“聚会时比奶茶更健康”）；搞“用户共创”活动，让年轻人设计包装、选口味；在社交媒体做“话题营销”，比如“#娃小宗的100种喝法#”，让用户自己传播。

就像喜茶的“喜茶GO”，不是讲聂云宸的故事，而是讲“年轻人的茶生活”；“娃小宗”也需要这样的转变：从“宗馥莉的茶”变成“年轻人的茶”。

饮料行业已是“红海”：碳酸饮料有可口可乐，果汁有汇源，奶茶有喜茶，气泡水有元气森林。“娃小宗”要想起飞，必须找到“蓝海”——一个未被满足的细分市场。

比如，“新中式健康轻饮”是不是蓝海？目前市场上的“新中式”饮料，大多集中在“茶饮”（比如茶颜悦色），而“轻饮”（低糖、低卡、方便携带）的“新中式”品牌还很少。“娃小宗”可以聚焦“办公室场景”：比如“早上赶地铁，带一瓶茉莉龙井气泡水，比咖啡更清爽”“下午加班，喝桂花乌龙奶茶，比奶茶更健康”。这个场景下的需求，还没有被完全满足。

再比如，“高性价比的新中式饮料”：喜茶的奶茶要30多块，奈雪要20多块，而“娃小宗”可以定价10-15块，用娃哈哈的供应链优势降低成本，让年轻人“用更少的钱，喝到更有品质的新中式饮料”。这个“性价比”定位，可能会吸引“想喝新中式但嫌贵”的消费者。

宗馥莉的辞职，对“娃小宗”来说，既是挑战，也是机会。挑战在于，它需要摆脱对创始人个人IP的依赖，建立独立的品牌认知；机会在于，它可以更自由地探索“属于年轻人的品牌”，不再被“宗馥莉的风格”束缚。

就像宗馥莉曾经说过的：“我不想做‘娃哈哈的接班人’，我想做‘自己的品牌’。”如今，“娃小宗”终于有机会“做自己”了——它能不能抓住这个机会，就看它有没有“重新定义自己”的勇气。