CRM行业内卷加剧，销售易将如何突围？

来源：@首席数智官

“以前有SAP、Oracle在的时候，国内的企业级软件公司过得也很⾟苦，但⾄少⼤家是有序竞争的。原以为他们离开中国市场以后，国内的toB行业会迎来春天，结果没想到⼤家更卷了。这是⼀个⾮常不正常的现象。”

邓永富的这番感慨，精准地描绘了当下CRM乃至整个SaaS行业的困境：在资本退潮和国产替代加速的背景下，市场看似迎来了机遇，实则陷入了更深层次的“内卷”。

作为一名前SAP全球副总裁，如今的销售易总裁，邓永富亲历了中国企业服务市场的潮起潮落。

今年8月，邓永富加盟销售易。这一动作被业界视为销售易在AI重塑市场的关键节点，为实现“关键一跃”而布下的重要棋子。

他将如何带领销售易，为这个处于十字路口的行业，找到一条正确的出路？

在与「首席数智官」等媒体的深度访谈中，邓永富给出了他的答案。这个答案无关花哨的概念，而是回归商业本质的朴素思考，并清晰地勾勒出一条“价值创造-生态放大”的路径图。

1.必须告别的“烧钱换增长”

邓永富的加盟，发⽣在中国CRM市场格局重塑的关键时期。理解这个市场的变化，是洞察销售易战略意图的前提。

近几年，国产CRM市场正迎来快速发展的黄金时期。

从市场规模看，中国CRM行业正在稳步增长。根据前瞻产业研究院的报告，2023年中国CRM行业的市场规模已突破38亿美元。

而智研咨询的数据显示，2024年中国CRM市场规模达到258亿元，预计到2026年将增长至385亿元，2021～2026年的复合增长率约为20%。

在数字化转型和信创政策的双重驱动下， 国产CRM⼚商凭借对本⼟业务场景的深刻理解，正在制造、新能源、生命科学、高科技等关键⾏业快速崛起。

但问题在于，过去的市场规模，是通过大量砸钱堆出来的。

今天的市场与过去相比，一个重要的战略差异是：玩家们需要真正考虑产品究竟如何能够给企业带来价值，从而完成自我造血，而非继续依赖烧钱。

“靠资本拉收入去讲故事的时代，至少在SaaS行业已经过去了。”邓永富直言。

过去十年，在资本催化下，中国SaaS行业几乎完全套用了toC的打法，上演了一场轰轰烈烈的规模竞赛。

无数玩家手握融资，用激进的市场策略、甚至不计成本的低价换取客户数量和营收数字的增长，以期获得下一轮融资。

这种不断砸钱做增长再拿钱的模式，被从业者戏称为“toVC”模式。CRM作为黄金赛道，更是其中的重灾区。

这种模式的本质，是价值创造的缺位。当产品无法为客户带来不可替代的业务价值时，厂商只能陷入产品的功能堆砌和低水平的价格战，用户增长自然也只能依赖外部输血。

然而，当全球宏观经济环境趋紧，资本市场回归理性，“输血”的管道变窄，裸泳者开始浮现，许多一度风光的明星公司陷入增长停滞、盈利无期的困境。

“现在SaaS行业，无论是金蝶、用友还是北森，大家已经形成了一个共识：要回归商业本质，为客户提供真正的价值，并通过这种价值创造来实现盈利。”

邓永富认为，这是一个行业走向成熟的必然。正确的商业模式，是不需要烧钱换增长的，而是依靠实实在在的客户价值驱动的内生增长。

那么问题来了，在AI技术浪潮迭起的今天，CRM厂商应该如何为客户提供真正的价值，并借此建立健康的商业模式？

2.不“烧钱”的增长，销售易如何做到？

不烧钱换增长，意味着增长必须源于内生的、可持续的价值创造。

在「首席数智官」看来，销售易之所以能代表行业发展的正确方向，核心在于它始终围绕“为客户创造真实业务价值”这一点，并构建了一套行之有效的商业化打法。

首先，是坚守价值定价，拒绝低价内卷。销售易的做法，是从根本上摆脱对价格的依赖，转向对价值的深度挖掘。

邓永富分享了一个原则：“如果客户的核心诉求是‘谁价格低就选谁’，那这样的项目我们宁可不做。靠低价拿来的订单，你既没有足够的利润去做好交付和服务，也无法与客户建立长期的伙伴关系。”

这种底气，来源于其产品能够为客户带来的可衡量回报。当一套CRM系统能够切实帮助企业提升销售额、优化渠道效率时，客户的关注点自然会从“价格”转向“价值”。这正是健康商业模式的起点。

其次，是以业务共创，让AI价值真正落地。

销售易深知，AI的价值不在于技术本身，而在于解决业务问题的能力。因此，其AI战略并非闭门造车，而是与客户深度绑定。例如，销售易的“渠道助理Agent”，就是与米其林针对其渠道销售痛点进行业务共创的成果。

这种模式确保了AI能力能够精准地嵌入客户最迫切的业务流程中，将AI从一个“技术概念”转变为一个能解决实际问题的“业务工具”。

当AI能够直接驱动业务增长时，客户付费的意愿和能力自然会增强，从而形成一个正向的、可持续的增长飞轮。

最后，是沉淀行业know-how，构筑专业壁垒。

与纯粹的AI技术公司不同，销售易十余年来服务了众多行业头部企业，积累了对制造、高科技、消费品等复杂行业深刻的理解。

这种行业know-how，使其能够提供超越通用型产品的深度解决方案，这也是其能够坚守价值定价的基础。

在此之上，销售易联合中国信通院制定行业标准，更是将其长期积累的行业洞察和价值实践，上升为市场公认的规则。

当竞争对手还在用“烧钱”的方式换取虚假的繁荣时，销售易已经通过“坚守价值、共创落地、沉淀标准”的组合拳，探索出一条依靠内生价值驱动的、健康的增长路径。这就是它代表正确发展方向的根本原因。

3.如何依靠生态做大做强？

如果说，以价值创造为核心是销售易选定的正确方向，那么，如何在这条正确的道路上，实现规模化、高质量的增长？

邓永富给出的答案是：生态。

“一家伟大的软件公司，一定是生态做的特别好的公司。”他强调，封闭的、大包揽的模式只会让自己陷入资源消耗的泥潭。

销售易依靠生态做大做强，其核心逻辑在于“专注核心，开放合作”。

第一，专注核心，将非标交付转化为生态杠杆。

邓永富认为，“软件公司的基因和交付服务公司的基因完全不同”。因此，销售易选择的模式是“产品+生态”，即将自身资源聚焦于最擅长的产品研发与销售，而将大量的、非标的、需要深度行业know-how的交付、实施与咨询工作，交给更专业的生态伙伴。

“我们自己会保留一支精干的交付团队，”邓永富解释道，“但这支团队只做三件事：为新上市产品的实施积累经验；确保行业灯塔客户项目的成功；将新产品和行业灯塔客户的实施经验对伙伴进行赋能，支持实施伙伴开展业务。“

这种清晰的边界划分，让销售易得以轻装上阵，将原本沉重的交付成本，转化为了撬动更广阔市场的生态杠杆。

第二，开放合作，将市场开拓转化为生态共赢。

邓永富上任后，全面加速了生态建设的步伐，其本质是将单一的市场开拓行为，升级为多维度的生态共赢。

对于渠道伙伴，销售易的目标是让腰部企业的增长主要由渠道驱动。这意味着销售易无需自建庞大的地面销售团队，而是通过赋能渠道伙伴，实现市场的快速、低成本覆盖。

对于咨询服务伙伴，如德勤、安永等，他们拥有丰富的具有高度粘性的行业客户资源。通过合作，销售易可以借助这些咨询服务伙伴，快速触达这些客户，而这些咨询伙伴也可以通过与销售易的合作，获得更多的合作商机，为客户提供更多维的产品和方案。

对于战略伙伴腾讯，其带来的品牌、技术、生态资源乃至团队人才的支持，更是为销售易的规模化增长提供了强大的助推力。

通过这套生态打法，销售易正在从一家单一的产品公司，成长为一个“价值共同体”的组织者和赋能者。

它不再依靠自身的有限资源“单打独斗”，而是通过与伙伴的“价值共创”，撬动了整个生态体系的力量，从而在不“烧钱”的前提下，实现更健康、更快速的规模化扩张。

邓永富的加盟，以及他所带来的全新战略思考和雷厉风行的执行力，无疑为销售易在这场CRM下半场的竞争中，注入了关键的确定性。

告别喧嚣，回归价值。当行业的所有参与者都开始重新思考增长的本质时，那个准备最充分、认知最深刻、行动最坚决的玩家，终将脱颖而出。

来源：@首席数智官