消费者不认、渠道不接，白牌饮料真的要错过万亿零售市场？

2025年，硬折扣赛道竞争白热化，盒马奥莱、美团折扣店等巨头加速拓店，将零售竞争从“拼价格”推向“拼效率”。但货架变化更值得关注：曾靠低价立足的白牌饮料，正被挤到角落甚至下架。数据显示，碳酸饮料市场两大巨头占92%份额，白牌不足1%；茶饮料前三品牌占60%，白牌生存空间被严重挤压。

就连零食量贩店也在清退白牌，店主直言“消费者扫完码就放下，嫌没听过不敢喝”，渠道方则顾虑“白牌毛利低还窜货，不如卖大厂平价款”。双重压力下，部分白牌尝试“一物一码”突围：包装印专属二维码，消费者查信息、渠道追流向，可小小的二维码，真的能帮白牌在万亿市场找到立足之地吗？

一、硬折扣时代下，白牌饮料的双重困局

1.消费者端：“便宜”让位于“安心”，品牌信任成鸿沟

2025年消费调研显示，41.55%消费者选包装水优先看“品牌知名度”，仅不足15%优先看价格，可见“安心”已远超“便宜”。白牌饮料恰恰在“安心”这件事上缺乏足够的底气。

首先是品质不稳定：饮料对密封、无菌的要求比薯片、饼干这类零食高得多，生产过程中如果无菌控制不到位，很容易变质。但小厂没有千万级的生产线，生产过程中很难保证每一批产品的品质都一致。

其次是信息不透明。很多消费者买饮料时，会习惯性地看包装上的成分表、生产厂家地址等信息。但白牌饮料的包装往往做得很简陋，有的成分标注模糊，有的厂家资料不清晰。这种信息缺失，让消费者怀疑：“连在哪生产的都不敢写清楚，会不会是小作坊做的？喝坏肚子怎么办？”

2.渠道端：硬折扣“精简逻辑”下，白牌失去入场资格

硬折扣近年以5.6%增速扩张，2025年规模超2000亿元。它的核心逻辑就是“精简”：精简SKU、精简供应链，从而实现低价销售。具体来说，硬折扣店的SKU通常只保留1000-2000个，比传统超市少了60%-70%，这么做是为了集中采购量，压低成本，减少库存积压。

更关键的是，硬折扣店还会重点打造自有品牌，有的品牌自有商品占比已经达到90%。这些自有品牌商品，大多是找有实力的厂家代工，品质有保障，价格还低，直接抢占了白牌饮料的市场空间。在这种“精简逻辑”下，白牌饮料逐渐失去了渠道入场资格。

一是过不了“SKU筛选关”。硬折扣店和零食量贩店在精简SKU时，首先看动销率，连续3个月动销率低于5%的商品，会直接被列入淘汰名单；其次看毛利贡献，硬折扣店对单个SKU的毛利要求不低于8%。白牌饮料为了能进入渠道，往往会把毛利压得很低，根本达不到渠道的要求。

二是扛不住大厂副线产品的冲击。大厂早就盯上了硬折扣这个赛道，纷纷推出低价副线产品。因为有主品牌的知名度背书，消费者更愿意买。而且大厂给渠道的政策更优厚：不仅拿货价低，还会给渠道提供返利；有的还会帮渠道做促销活动，帮渠道快速清库存。

反观白牌饮料，既给不了高额返利，也没法帮渠道做促销。同样的价格，卖大厂副线产品，不仅消费者认、动销快，还能拿返利。就这样，白牌饮料在渠道端，一步步被大厂副线产品和硬折扣的自有品牌挤压，慢慢失去了入场资格。

二、一物一码：连接消费者与渠道的数字化桥梁

1.对消费者：用“透明+互动”重建信任认知

白牌饮料在消费者端的核心问题是“信任缺失”，而一物一码能通过“透明化”和“互动化”，帮白牌饮料重建消费者信任。

先说“透明化”。一物一码能给每一瓶饮料一个独一无二的数字身份，就像饮料的“身份证”，消费者扫码之后，能看到饮料的全链路信息：从原料来源，比如果汁饮料用的水果是从哪个果园采购的；到生产过程，比如灌装环节的无菌检测结果，甚至生产车间的实时监控画面；再到流通路径，比如饮料从厂家发往经销商，经销商配送到门店的每一个环节明确的时间和地点记录。这种全链路透明，直接解决了白牌饮料“信息不透明”的问题。

再说“互动化”。一物一码不只是个“信息查询码”，还能加入互动营销功能。比如消费者扫码之后，能直接领现金红包，由品牌商自主设置，虽然金额不大，但“扫码有钱拿”的小惊喜，能提高消费者的购买意愿。除了红包，还可以设置社交分享活动：消费者把二维码分享给朋友，朋友扫码后，两人都能获得品牌提供的奖品或优惠券。

这种互动不仅能提高消费者的参与感，还能帮白牌饮料积累私域流量。消费者扫码领红包时，需要关注品牌的微信公众号或小程序才能提现，这样品牌就能把消费者拉到自己的私域里。之后可以在公众号里推送产品信息、优惠活动，慢慢培养消费者的复购习惯。对于白牌饮料来说，这种低成本的获客和留存方式，比花大价钱打广告有效得多。

2.对渠道：用“数据+合规”满足硬折扣需求

硬折扣渠道最看重的两个点，一是供应链效率，二是价格稳定。而一物一码刚好能从“数据”和“合规”两个方面，满足这两个需求。

白牌饮料之所以不受渠道待见，很重要的一个原因就是窜货乱价，而一物一码能有效解决这个问题。

品牌方可以给不同区域的经销商分配不同开头的码段。经销商收到货后，通过扫码接收，系统会自动记录这批货的流向。如果非特定经销商门店扫到了不属于自己区域的码，系统立即触发窜货预警，品牌方可以马上联系经销商核实情况，及时制止窜货行为。

硬折扣渠道对商品的周转速度要求很高，希望做到“零缺货、快补货”。但白牌饮料因为没有数据支撑，很难把握补货节奏。一物一码系统可以实时同步每个门店的进销存数据，当库存低于3天的销售量时，自动向经销商和品牌方发送补货提醒。

此外，一物一码还能成为白牌饮料对接渠道自有品牌代工的“敲门砖”。硬折扣店做自有品牌饮料，很看重代工厂的品质管控能力，但又没时间一直监管工厂。如果白牌饮料企业有一物一码系统，能提供完整的生产溯源数据，渠道方就能通过系统直接查看生产过程和品质检测结果，不用实时监管就能放心合作。

三、白牌饮料落地一物一码的实操路径

1.低成本起步：选择适配中小厂的轻量方案

很多白牌饮料企业都是中小厂，资金有限、技术能力也不强，要是一上来就搞全套的一物一码系统，不仅投入大，还可能因为操作复杂，根本用不起来。所以，落地一物一码的第一步，就是“低成本起步”，选适配中小厂的轻量方案。

首先是功能聚焦，先做核心需求。中小厂不用追求所有功能都上线，优先把“防伪溯源”和“防窜货”这两个核心模块做起来。至于互动营销、消费者画像等功能，可以等后期有了资金和客户基础，再慢慢加上。这样既能减少初期投入，又能快速看到效果。

其次是技术选择，优先用云服务。企业搭建自己的服务器成本很高，光是硬件采购就要花数万块，还需要专人维护。而云服务不用自己买服务器，直接租服务商的云端资源，按使用量付费，比如每月扫码量在1万次以内，费用只要2000-3000元，大多数中小厂都能承担。而且云服务的部署周期短，通常1-2周就能完成系统对接，不会影响正常的生产和销售。

2.分阶段推进：从“渠道管控”到“品牌沉淀”

一物一码不是一上线就能解决所有问题，需要分阶段推进，逐步实现从“渠道管控”到“品牌沉淀”的转变。

第一阶段：渠道管控期（建议3-6个月）

这个阶段的核心目标是“让渠道接纳产品”，重点做三件事：

一是码段分配，给每个区域的经销商分配专属码段，明确窜货的处罚规则，比如发现一次窜货，扣20%的季度返利，让经销商不敢窜货；

二是三码关联，把饮料的瓶码、箱码、垛码关联起来，比如一箱饮料有24瓶，每瓶的码都和箱码绑定，这样只要扫箱码，就能知道这箱里有哪些瓶码，方便追踪产品流向；

三是数据监控，实时统计各区域的销售数据，及时发现渠道问题。这个阶段不用搞复杂的营销活动，把渠道管控做好，让产品能稳定铺到渠道里，就是成功。

第二阶段：动销提升期（建议6-12个月）

产品铺到渠道后，接下来要做的就是“提高动销率”。这个阶段可以上线扫码营销功能，但要注意和终端门店配合。

比如搞“扫码领红包”活动，红包金额设置在1-2元，消费者扫码后，红包直接到账微信零钱。还可以搞“门店激励”，比如某门店的扫码量每月超过500次，给门店老板发200元奖金，鼓励门店主动推广。这个阶段的目标是提高动销率，让渠道方看到产品的潜力。

第三阶段：品牌沉淀期（建议1-2年）

当产品有了稳定的销量和一定的消费者基础后，就进入“品牌沉淀”阶段，核心目标是“从白牌变成有记忆点的区域品牌”。这个阶段要重点做消费者数据的积累和运用：

通过消费者扫码数据，构建消费者画像。比如消费者的年龄、性别、所在区域、购买频率、喜欢的口味等。然后根据这些数据，调整产品和营销策略。同时，要慢慢打造品牌特色，比如突出“原料优质”：可以在包装上印上“扫码看果园”，让消费者知道原料是来自优质果园；或者突出“本地特色”：比如某地方的白牌饮料，主打“本地原料制作”，吸引本地消费者的认同感。

通过这些动作，让消费者记住这个品牌，慢慢从“买过”变成“喜欢买”，最终成为区域内有知名度的品牌。

四、总结

硬折扣主导的零售革命中，白牌饮料的困局本质是“信任缺失”与“效率不足”的双重叠加，而一物一码并非简单的技术工具，而是重构“消费者-渠道-品牌”关系的数字化接口。它既能通过溯源与互动破解消费者信任难题，又能以数据透明性契合渠道的效率需求，更能为白牌积累从“卖产品”到“做品牌”的核心资产。在大厂与硬折扣渠道的挤压下，一物一码或许不是唯一解，但却是白牌饮料活下去、站起来的关键一步。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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