多点开花，解码阿里生态的“增长密码”

办公室小谢刚打开麦当劳早餐6折界面，不料店员脱口而出："那你还不如点外卖便宜。"

她愣了一下，店员口中的外卖， 既非美团也非官方小程序，而是淘宝闪购 。这个推荐让她有些意外。

原以为闪购早已偃旗息鼓，毕竟网上不乏"优惠缩水"的讨论。

然而店员透露： 国庆期间，仅需5元的早餐三件套引爆热潮，门店单日通过淘宝闪购的订单量高达四五百单，仅早间时段就突破300单。

尽管个人App上显示的预估到手价是11.9元，店员手机里却是7.9元，暂且不论是否存在杀熟，但一个不容忽视的事实已然清晰：

从覆盖早餐场景的淘宝闪购，到刷屏社交圈的高德扫街榜，再到快速崛起的到店团购，阿里本地生活业务正以到家+到店双轮驱动全面发力，各业务板块罕见地步入了高效协同状态。

资本市场的投票最诚实，阿里巴巴股价创下近四年新高，市值重回3万亿港元 。这条上扬的曲线，不仅验证了外卖+电商模式的爆发潜力，更引发深思： 阿里究竟是如何从"慢半拍"逆袭为"贴身反超"？

主笔 / 脱落酸

文章架构师 / 毛自聪

出品 / 巨头财经

01

打通到家到店闭环

阿里本地生活开了挂

这一切的序幕，可以简单追溯到淘宝闪购。

2025年4月30日，淘宝闪购整合了淘宝和饿了么的资源，迅速在即时零售领域对京东和美团构成了直接竞争。

上线后的闪购势如破竹，迅速在短时间内追平了京东的日单量，并在两个月内日单量超过6000万；8月7日至9日，更是连续三天日订单量超1亿单，超越竞争对手。

在最新一季财报电话会上，吴泳铭宣布，即时零售月活买家数达3亿，已经带动淘宝25%的购买人数增长，中国电商集团的月活买家数和订单量持续突破新高。

低价策略精准击穿用户心智，验证了即时零售的爆发潜力。不过，“到家”只是第一步。有了高频刚需的闪购业务引流，阿里开始补足“到店”场景的关键能力，而且是先做内容信任，再做交易转化。

于是你会看到，2025年9月10日，阿里推出高德扫街榜，直接对标大众点评，上线首日，用户访问量便突破4000万人次，单日跃居为国内规模最大的美食类榜单。

起初听到CEO郭宁说，高德扫街榜永不商业化，还摸不着头脑，直到淘宝团购的推出，背后的战略意图才逐渐清晰起来：

那就是通过海量用户的“脚步”反馈，为线下商家建立信任背书，同时为后续交易转化铺设流量入口。

有了内容端的种草，阿里迅速跟进拔草环节，2025年9月20日，淘宝团购业务上线就是证明。

相关团购商品，除了在淘宝闪购销售，也在支付宝和高德同时上架。三款APP，合计拥有数亿DAU。

淘宝闪购启动后，首批覆盖上海、深圳、嘉兴三地的核心商业区域，涉及茶饮、甜品、正餐、自助餐及城市特色小吃等多个餐饮品类。

从战略视角看，到店团购的加入尤为关键：相比低客单价、薄利的外卖，到店团购的客单价更高，商家利润空间更大，也更愿意投入营销预算。

它不仅能吸引追求优惠但注重体验的高价值用户，还能帮助商家管理线上线下流量，提升整体经营效率。这一组合拳的真正价值，或许在于用内容和交易双引擎激活了本地生活的完整闭环；

高德扫街榜用脚投票，解决用户去哪消费的决策信任问题；淘宝闪购以低价高频的即时需求引流，覆盖即时买的便捷场景；

而淘宝团购则通过高客单价、高利润的到店消费，填补了囤券囤优惠的需求缺口，同时为商家创造更高的营销价值。

02

集中资源卸掉包袱

重构大消费平台的后端支撑

前端业务的爆发，离不开后端资源与组织的强力支撑。如果说“到家+到店”的协同是前端发力，那么资源聚焦与组织提效则是让这套组合拳落地的关键底盘。

这种支撑的力量有多强？从两个细节可见一斑：

淘宝闪购启动团购到店产品，从作为一项新的决策立项，到首批团购商品同时在淘宝闪购、高德地图、支付宝等核心App里上架，用时不超过2个月，此前高德扫街榜的推出也仅耗时相近；

仅今年7月，淘宝闪购在商家、骑手和消费者三端的补贴就超过100亿元。如此高效的决策与资源投入，在以往层级复杂的架构下可能需要漫长论证，但如今却能快速落地 ，凭什么？

首先是卸掉了包袱，众所周知，阿里有序退出了一系列非核心资产：

2024年2月，阿里披露已退出17亿美元的非核心资产；2024年12月，阿里出售银泰百货；2025年1月，阿里出售所持高鑫零售全部股权……这些资产曾分散了阿里在本地生活领域的资源投入，而卸掉历史包袱的阿里，则更聚焦AI和科技领域。

其次是组织架构的深度变革 ，历经两年半的1+6+N架构震荡与战略摇摆后，阿里再变阵，将饿了么、飞猪等业务并入中国电商事业群，由集团业务中心的淘宝主导，组织权力中心的蒋凡统一调度。

这一调整直击过往痛点：过去各部门资源割裂，比如淘天推“小时达”时需重新谈饿了么配送接口；大文娱用阿里云年费比外部高15%；员工跨部门调动需先离职再入职，协同成本还是很高的；

而如今，通过强化淘宝对饿了么、飞猪等业务的统筹权，资源调配效率与业务协同能力获得显著提升。

当然，阿里的这一轮变革的意义不止于解决旧问题， 它不仅实现了资源优化配置与业务高效开展，更印证了大消费平台战略的潜在机遇。

大消费平台是一个比本地生活业务还大的概念，有着更多的拓展和升级。

简单来说，可以理解成，通过整合淘宝、天猫、饿了么、飞猪等业务，构建一个覆盖用户全生活场景的超级消费入口。它不仅包括传统的电商业务，还涵盖了外卖、餐饮、娱乐等本地生活服务、以及即时零售、旅游出行等多种消费场景。

按吴泳铭的话说，阿里不是为了在单一消费品类上竞争，而是有着更远大的目标：满足10亿消费者的购物与生活消费全场景需求，服务30万亿规模的大消费市场。

03

阿里的下一个十年

要做世界级的高科技公司

众所周知，吴泳铭口中有两大历史性战略机遇。

一个有关打造购物与生活服务融合的大消费平台，目前，淘宝电商显然已经进入了由守转攻的阶段，不仅在激烈竞争中稳住份额，还投入500亿进军即时零售，并快速扩大市场份额。

另一个是AI+云为核心的科技平台。首先用户需求的爆发式增长，倒逼技术底座的升级。其次，经过这两年的发力，阿里也已成为中国全栈AI的领军者，自研通义AI大模型可与全球头部玩家掰手腕。

最新的消息，阿里旗下的Qwen团队（也就是通义千问那个团队）组建了一个具身智能小分队，这意味着阿里要从基础模型阶段向具身智能、机器人化应用阶段演进。

其实为了抢占具身智能关键技术制高点，阿里早就在具身智能领域有所布局，这两年投资了不少相关公司，像逐际动力、星动纪元、宇树科技等。

今年9月，阿里云还领投了自变量机器人的融资。并与英伟达联合提出“Physical AI”计划，目标是要把AI大模型和机器人、自动化等领域结合，打造智能化的物理世界操作系统。

这些布局标志着阿里投资战略的深层转变，从重在构建以电商为核心的商业生态，升级为驱动全场景消费升级的核心引擎的同时，更加看重AI技术在全行业落地应用。

事实上，在不同公开场合，吴泳铭多次强调AI对阿里巴巴的战略重要性，“AI技术对所有行业的改变升级以及AI与云计算的深度结合，是未来十年技术领域最大的行业机会”。

值得关注的是，已逐渐回到业务一线的马云在AI发展中扮演了重要角色。有报道甚至称，在电商业务中，马云更多起到了最终拍板作用，而在AI的相关研发过程中，马云会亲自过问一线业务进展。

但无论是用户为本的业务升级，还是AI破局的技术攻坚，最终都指向同一个目标未来十年跻身世界级企业。

4月，在阿里云新财年的启动大会上，马云也证实了这一点：“吴泳铭去年就跟我讲，我们现在最好的机会就是终于可以除了电商，能够真正把阿里打造成世界级的高科技公司。”

04

巨头财经的思考

从规模扩张到深化效能

这是一条不可逆的转型之路

阿里的向好态势，堪称中国互联网企业从规模扩张迈向效能深化的典型缩影。

尤其在锚定「用户为先、AI驱动」的大目标后，很多决策开始给人一种自下而上、顺势发生的即视感。

当下，阿里的战略版图已然高度聚焦，核心业务只剩AI与电商，核心负责人仅剩吴泳铭和蒋凡 。这种背后，是资源向主航道的极限压强，也是对聚焦才能突破法则的极致践行。

真正的考验才刚刚开始， 未来三年，阿里能否利用AI技术突破重构护城河，将直接决定这场代价高昂的战略回归，能否转化为新一轮增长动能 ，这不仅关乎阿里自身的兴衰，更可能为整个中国互联网企业的转型路径定调。

但无论如何，这都是一条不可逆的路。正如2024年4月马云在一封内部信中所言：“改革要付出代价，不变革的代价，是必将被淘汰。”

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