联想并购扩张的20年：从IBM PC、摩托罗拉、x86服务器到Infinidat

划重点：

1、联想集团收购高端存储企业Infinidat，预计今年底完成交割，交易金额可能达到数十亿美元级别。

2、收购IBM PC是联想历史上最成功的一次并购。用一场看似不可能的胜利，为自己赢得了全球市场。

3、收购摩托罗拉手机让联想从云端跌入谷底。但自2021年起，联想移动业务逐渐找到了自己的生存之道，Moto在除中国以外的全球手机市场跻身前五，连续多个季度实现盈利。

4、收购IBMx86服务器是一次战略投资。联想用短期的财务亏损，换取了通往企业级市场的船票和未来的转型空间，最终打开了PC之外的第二增长曲线。

5、Infinidat则是一次典型的技术驱动型并购。联想的并购策略，正在从过去的“买市场、买品牌”，向“买核心技术、补齐能力短板”转变。联想不再满足于只做一个整合者，而是希望在AI技术革命中，掌握更多核心技术，成为基础技术提供者。

作者林易

编辑重点君

近期，联想集团（下简称联想）表示，对高端存储企业Infinidat 的收购正稳步推进，预计年底前完成交割。

今年1月，联想启动了这笔收购。尽管交易金额并未披露，但根据市场估算，这笔交易可能达到十亿美元级别。资本市场反应热烈，联想股价持续走高。

Infinidat由存储领域传奇人物Moshe Yanai创立，在全球高端企业级存储市场，是少数能与Dell EMC、HPE等巨头直接竞争的企业之一。

这笔收购，也是联想自2014年收购IBM x86服务器业务和摩托罗拉移动业务以来，规模最大的一次技术型并购。并再次将外界目光引向了联想长期以来依赖的“并购驱动增长”模式。

从2005年收购IBM全球PC业务开始，联想的成长史在很大程度上就是一部并购史。这家从中关村起步的公司，通过一系列大规模收购，将IBM的PC、服务器，以及摩托罗拉手机等昔日巨头的资产纳入版图，迅速登顶全球PC市场，并跻身世界500强。

然而，成败始终相伴。收购IBM PC业务，被视为中国企业全球化的标志性事件；而收购摩托罗拉移动，则在很长一段时间里是拖累集团业绩的包袱。

如今，在AI浪潮重塑整个IT架构的背景下，联想再次通过并购，希望补齐其在高端存储这一关键环节的短板，支撑其“AI for All”的战略。几个值得思考的问题是：

第一，联想的历次重大收购，究竟带来了什么？又付出了怎样的代价？

第二，这种靠并购扩张的模式，核心利弊是什么？

第三，收购Infinidat后，联想能否将其真正消化，并转化为未来增长的驱动力？

本文将复盘联想三次最关键的收购：IBM PC、摩托罗拉移动、IBM x86服务器，并结合最新的Infinidat收购案，尝试剖析联想并购模式的利与弊。

跨越：收购IBM PC业务（2005年）

“如果联想失败了，我们将成为历史的罪人。”——柳传志

2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元，收购IBM全球PC业务。彼时，联想的年营业额约30亿美元，而IBM PC业务的年营收高达130亿美元。这不仅是中国企业当时最大规模的海外并购，更是一场在体量、品牌、技术上全方位不对等的结合。

当时的联想，是中国PC市场的领先者，但在全球舞台上毫无影响力。而“蓝色巨人”IBM，则是计算机产业的代名词，其ThinkPad品牌更是商务笔记本的标杆。因此，这笔交易在许多西方媒体看来，无异于“蛇吞象”，质疑声四起：联想能消化IBM吗？ThinkPad品牌会不会就此消失？

对于联想而言，这场交易是其突破自身发展瓶颈的一次尝试。当时联想面临的情况是：国内市场趋于饱和、缺乏核心技术，尤其是笔记本相关的技术、国际影响力几乎为零。

收购IBM PC业务，正是为了解决这些问题。

首先，通过IBM遍布全球160多个国家的销售网络和客户资源，联想可以快速完成全球化布局，从一个区域性品牌转变为全球性参与者。

其次，IBM在PC领域，尤其是在笔记本电脑上积累了深厚的技术专利和研发能力。比如位于日本、被誉为ThinkPad灵魂的“大和实验室”团队，正是联想亟需的技术力量。

最后，联想还直接获得“ThinkPad”品牌的使用权（最初为5年，后永久拥有），得以进入利润丰厚的高端商务市场，改善其原有品牌形象。

收购成败的关键在整合，这也是联想当时面临的最大挑战。一方是从中国成长起来、强调执行力和成本控制的本土企业；另一方是拥有百年历史、流程严谨、文化强势的跨国公司。文化冲突几乎不可避免。

联想的整合策略，体现了务实与变通。时任IBM高管的史蒂夫·沃德和刚上任不久的联想董事长杨元庆，共同主导了这场复杂的整合。核心可以概括为双模式运营和渐进式文化融合。

在中国市场，联想继续沿用自己已验证成功的、以消费客户为主的交易型模式，特点是快周转、低成本、广覆盖。而在海外成熟市场，则保留并优化IBM原有的、以大企业客户为主的关系型模式，特点是高附加值、定制化服务、深耕客户关系。这种模式最大限度地保留了双方的优势，避免了因一刀切带来的混乱和客户流失。

联想没有强制推行自身文化，而是采取了柳传志式的“搭班子、定战略、带队伍”策略。高层管理团队由新老联想、中西方高管共同组成，确保决策的平稳过渡。公司官方语言定为英语，并在全球范围内推行统一的薪酬和绩效体系。柳传志和杨元庆多次强调“坦诚、尊重、妥协”，用耐心去化解文化隔阂。比如，为了留住IBM的核心研发人才，联想不仅保留了日本大和实验室和美国罗利实验室的独立性，还给予了充分的尊重和授权。

从事后来看，收购IBM PC业务无疑是联想历史上最成功的一次并购。

此次收购让联想一跃成为全球第三大PC厂商。以此为基础，联想利用其强大的运营效率和成本控制能力，不断提升市场份额，并最终在2013年首次登顶全球PC市场，至今仍保持领先地位。

联想不仅获得了ThinkPad品牌，还消化吸收了IBM的研发体系，建立起了全球化的研发能力。ThinkPad在联想手中不仅没有没落，反而通过不断创新，延续了其高端商务笔记本的品牌价值。

这次并购，是联想真正意义上的成人礼。它学会了如何管理一个跨国、跨文化的复杂组织，如何平衡全球化与本地化的关系，如何制定全球统一的战略。这套能力，是其后续所有业务运营和扩张的宝贵财富。

但有得必有失。收购和整合IBM PC业务，耗费了联想在2005年到2010年间大量的管理精力和战略资源。而恰恰在这段时间，全球科技产业的重心正在从PC转向移动互联网。当苹果在2007年发布iPhone时，联想正全力以赴地在PC红海中竞争。这为其日后在移动业务上的被动与挣扎埋下了伏笔。为了PC业务的确定性，联想在某种程度上牺牲了对未来的探索。

此次收购的成功，也强化了联想对“贸工技”路径的依赖，也就是“市场（贸）-运营（工）-技术（技）”的发展路径。即通过并购快速获取市场和成熟技术，再利用强大的运营效率来获利。这种模式在成熟的PC产业中行之有效，但在需要颠覆式创新的新兴领域，则可能显得力不从心。

收购IBM PC业务，是联想的一次跨越。它用一场看似不可能的胜利，为自己赢得了全球市场。但命运的所有馈赠，都在暗中标好了价格。联想将为此在移动时代付出代价。

波折：收购摩托罗拉移动（2014年）

“我们必须赢得这场战争。”——杨元庆

2014年1月，联想宣布以29.1亿美元，从谷歌手中收购摩托罗拉移动业务。彼时的联想，刚刚登上全球PC之王的宝座，希望复制在PC领域的成功，通过收购一个曾经的巨头，快速在智能手机市场打开局面。

摩托罗拉是发明手机的公司，虽然当时已不复往日辉煌，但其品牌在全球仍有强大的影响力（尤其在北美和拉美市场），并且拥有数千项关键的通信技术专利。在联想看来，这又是一张通往新时代的门票。

然而，这场被寄予厚望的收购，却在接下来的数年里，成为了拖累联想集团业绩的沉重包袱，其整合过程之艰难，远超当年整合IBM PC业务。

当时，面对移动互联网浪潮的冲击，联想感受到了前所未有的压力。PC市场增长停滞，杨元庆提出了“PC+”战略，核心就是将业务从单一的PC，扩展到包括智能手机、平板电脑、智能电视在内的多元化终端。手机，是这场战役的核心。

联想在国内曾通过运营商渠道红利，一度在“中华酷联”的格局中占据一席之地，甚至2013年在刘军带领下国内市场排名第二。但由于产品缺乏核心技术、品牌力不足、严重依赖运营商补贴的短板非常明显，随着运营商补贴减少和小米OV等品牌崛起，联想手机业务迅速滑落。

通过收购摩托罗拉，联想希望一举解决技术专利、海外市场和品牌建设等问题：

智能手机是一个专利高度密集的行业。联想作为后来者，屡遭专利诉讼。收购摩托罗拉，意味着将2000多项专利和大量专利交叉授权协议收入囊中，为其全球化扫清了主要的法律障碍。

摩托罗拉在美国和拉美市场拥有稳固的市场份额和成熟的运营商合作关系。这对于在国内市场失利，急于向海外拓展的联想手机来说，是现成渠道。

摩托罗拉的“Moto”品牌，曾经代表着品质与创新。其在安卓原生系统体验、模块化设计等方面的探索，也能支持联想的产品研发。

但历史并不会简单的重复。如果说整合IBM PC是飞升一跃，那么整合摩托罗拉则让联想陷入沼泽。联想在其中挣扎了数年，始终未能找到清晰的路径，陷入至暗时刻。问题出在各个层面：

首先是战略摇摆。收购完成后，联想内部对于手机业务的品牌战略始终未能统一。是主推联想自有的品牌，还是扶正Moto品牌？是双品牌并行，还是有所侧重？联想在高层和战略层面犹豫不决，导致市场策略混乱。在中国市场，联想一度试图用“乐檬”对标“红米”，用ZUK对标“小米”，同时保留Moto作为高端旗舰，内部品牌林立，资源分散，互相消耗，最终没有一个品牌真正建立起来。

其次是文化冲突。摩托罗拉拥有浓厚的美国工程师文化，崇尚技术驱动和产品定义，节奏相对较慢。而联想则是典型的市场驱动型公司，强调快速响应、成本控制和渠道效率。这种冲突比当年与IBM的冲突更为剧烈。联想希望将PC的成功经验快速复制到手机业务，但这与摩托罗拉团队的理念存在分歧。双方在产品规划、市场营销、供应链管理等几乎所有环节都存在摩擦。

以及财务拖累。摩托罗拉在被谷歌收购前就已常年亏损。联想接手后，不仅未能迅速扭亏，反而需要持续为其“输血”。在2015-2017财年，移动业务的巨额亏损成为了拖累联想集团整体利润的核心原因，导致公司股价下跌，市场信心受挫。杨元庆甚至在2016年表示，需要“捅自己一刀”，进行痛苦的业务重组和裁员。

更关键的是，联想接手摩托罗拉之时，恰逢中国智能手机市场从“运营商为王”转向“产品和互联网为王”的转型期。小米、华为、OV凭借各自在软件体验、技术创新和线下渠道上的深耕迅速崛起。而联想和摩托罗拉的组合，既没有跟上互联网营销的节奏，也没有在产品核心体验上，做出真正打动用户的创新，其在国内市场被迅速边缘化。

从事后长达近十年的周期来看，收购摩托罗拉是联想一次充满波折的并购。不仅让联想错失2014-2018年这个中国智能手机市场的黄金发展期，付出了巨大的财务代价，还损害了品牌形象。

当然，如果就此断定这次收购完全失败，也不是事实。在经历了漫长的阵痛期后，自2021年起，联想移动业务逐渐找到了自己的生存之道，并实现了连续多个季度的盈利。

联想最终调整了策略，将战略重心聚焦于摩托罗拉拥有传统优势的北美和拉美市场。在这两个市场，通过与运营商的深度绑定和主打高性价比机型，Moto的市场份额快速提升，在除中国以外的全球手机市场跻身前五，成为了一股不可忽视的力量，为联想贡献了稳定的利润。

收购的专利价值也得到体现。摩托罗拉的专利组合，虽然没有让联想手机在全球所向披靡，但确实为全球化运营提供了坚实的法律保障，使其可以安心在海外市场销售PC、平板等各类产品，这种无形价值难以估量。

对于一个需要持续创新和快速迭代的行业，仅仅依靠并购一个“昨日的品牌”是远远不够的，必须建立起内生的、符合行业规律的核心能力。

收购摩托罗拉，让联想从云端跌入谷底。但也正是在这片“沼泽地”中的挣扎，让联想学会了敬畏与聚焦，也最终找到了属于自己的那条路。

协同：收购IBM x86服务器业务（2014年）

“这是我们PC+战略一个顺理成章的延伸。”——杨元庆

就在宣布收购摩托罗拉的同一年，2014年9月，联想又完成了一笔重大交易：以21亿美元的价格，收购IBM的x86服务器业务。

与收购摩托罗拉的高调和争议不同，这笔交易在当时受到的关注度相对较低。然而，从对联想长远战略布局的影响来看，其重要性可能丝毫不亚于前者。它标志着联想正式从一家面向消费者ToC设备厂商，向面向企业的ToB解决方案提供商迈出了关键一步。

IBM的x86服务器，即System x系列，是全球企业级市场的主流产品之一，以其性能、可靠性和客户服务而著称。对于希望在数据中心领域发展的联想来说，这是一个重要的跳板。

联想的PC+战略，不仅包括消费者设备，更重要的一个方向是企业级市场。当时，随着云计算、大数据的兴起，数据中心成为了新的竞争焦点。而服务器，正是数据中心的核心设备。

收购IBM x86服务器业务，联想的意图非常清晰：

一是快速获得市场份额和客户基础。IBM的x86服务器业务当时在全球市场排名前列，拥有大量世界500强级别的企业客户。通过收购，联想可以瞬间获得这一宝贵的客户名单和市场地位，节省了从零开始开拓市场所需的大量时间和成本。

二是补齐技术与产品组合。联想虽然之前也有ThinkServer服务器业务，但主要集中在中低端市场，缺乏高端产品和解决方案能力。System x系列的产品线完整，覆盖了从机架式、塔式到刀片式、高性能计算等各类应用场景，极大地补强了联想的产品组合。

三是实现PC与服务器的业务协同。联想可以利用其在PC业务中积累的庞大企业客户关系，进行交叉销售。向原有的PC客户销售服务器、存储和网络设备，从而提升单个客户的价值。这种端到端的解决方案能力，是Dell、HP等竞争对手的核心优势，也是联想必须建立的能力。

相比于摩托罗拉的整合困境，IBM x86服务器业务的整合过程要顺利得多。这主要得益于IBM PC整合经验的成功复用，以及业务逻辑的相似性。

因为有过整合IBM PC业务的成功先例，联想对于如何与IBM的文化、流程、人员进行对接，已经积累了丰富的经验。许多整合团队的成员，都曾是当年PC整合的亲历者。这使得双方的磨合期大大缩短。

服务器业务和PC业务中的大客户业务，在商业模式上具有很高的相似性，都属于“关系型”模式，注重长期合作、定制化服务和可靠的供应链。联想在运营IBM PC全球大客户业务时积累的管理体系和方法论，可以相对平滑地迁移到服务器业务上。

然而，整合也并非一帆风顺。服务器业务的技术复杂性、销售周期和客户要求，都高于PC。

联想首先需要解决供应链的挑战。PC是标准化、大规模生产的模式，而服务器则需要大量的定制化配置，供应链管理更为复杂。联想引以为傲的成本控制和运营效率，在初期难以完全发挥作用。

同时面临盈利能力的压力。IBM出售x86服务器业务的一个重要原因，是其利润率相对较低。联想接手后，同样面临着如何在激烈的市场竞争中提升盈利能力的巨大压力。尤其是在面对Dell和HPE的价格战时，联想的服务器业务长期处于微利甚至亏损状态。

此外，与ThinkPad不同，IBM的System x品牌并不能永久授权给联想。在过渡期后，联想需要将产品切换到自有的ThinkSystem品牌。如何说服那些信任IBM品牌的客户，转而接受联想品牌，是一个不小的挑战。

对这笔收购的评价，需要从战略和财务两个维度来看。

从战略上看，成功的战略卡位是此次收购成功之处。它让联想获得了进入企业级核心市场的入场券，并为其后续向智能化解决方案服务商转型奠定了坚实的基础。如今，联想的ISG（基础设施方案业务集团）已经成为与IDG（智能设备业务集团）并行的核心主业，而这一切都源于当年的这笔收购。

联想还充分利用System x的技术积累，在HPC领域持续发力，多次在TOP500超级计算机榜单上名列前茅，成为全球主要的超算供应商之一。这极大地提升了联想在企业级市场的技术形象和品牌声誉。

收购服务器业务，还补齐了“云”（数据中心）这一环，使得联想能够提供从终端设备到云端基础设施的完整解决方案，这在AI时代显得尤为重要。

但从财务上看，联想面临长期的盈利难题。在收购后的很长一段时间里，包含服务器业务在内的数据中心业务集团（DCG，后改为ISG）都是联想的亏损业务。直到2022年，该业务才首次实现全年盈利。为了这个战略卡位，联想付出了长达8年的财务代价。

市场份额的起伏。接手初期，由于品牌切换和整合震荡，联想服务器的市场份额一度出现下滑。虽然近年来有所回升，但在通用服务器市场，与Dell和HPE相比，仍存在一定差距。

收购IBM x86服务器业务，是一次战略性投资。联想用短期的财务亏损，换取了通往企业级市场的船票和未来的转型空间。虽然过程艰辛，但最终为联想打开了PC之外的第二增长曲线，其长期价值正在逐步显现。

利弊：并购驱动的双刃剑

复盘了联想历史上三次关键的收购，我们可以更清晰地看到联想“并购驱动”增长模式的利与弊。这就像一枚硬币的两面，共同塑造了今天的联想。

并购最大的好处是以时间换空间，加速全球化进程。对于一家起步于中国本土的企业来说，并购是实现跨越式发展、缩短与国际巨头差距的有效手段。

通过收购，联想在极短的时间内获得了技术、品牌、市场渠道和人才，这些如果依靠自身积累，可能需要数十年甚至更长时间才能完成。它用资本换来了时间，抢占了全球化的关键窗口期。

无论是PC、手机还是服务器，联想都通过并购的方式，快速获得了在新领域的初始市场地位，避免了从零开始的巨大不确定性。

而且并购不仅是资产的转移，更是人才和知识的流动。通过整合IBM、摩托罗拉等公司，联想获得了一大批具有国际视野和先进管理经验的人才，加速了自身组织的进化。

然而，并购副作用也同样明显。核心弊端是消化不良的风险与内生创新的惰性。

每一次大型并购，都伴随着巨大的整合风险，尤其是文化冲突。摩托罗拉的案例表明，一旦整合失败，不仅无法实现“1+1大于2”的协同效应，反而可能拖累主业。

大型并购后的整合过程，还往往会成为一个战略资源黑洞，在数年时间内吸走公司最核心的管理精力、财务资源和注意力。这可能导致企业对新的技术趋势和市场变化反应迟钝，正如联想在整合IBM PC时错过了移动互联网的开局。

而最大的风险是长期依赖并购获取技术和产品，可能会在组织内部形成一种“买”的惯性，从而在一定程度上影响从零到一的、颠覆式的内生创新动力。联想的研发投入比虽然近年来持续提升，但与一些以技术研发为核心驱动力的公司相比，仍有差距。外界对联想“是组装厂还是科技公司”的疑问，也多源于此。

从更深层次的角度看，联想就是一个务实的全球整合者。

它不追求进行原创性的技术颠覆，而是善于发现全球范围内被低估或运营不善的优质资产，利用其在中国市场锤炼出的运营效率、成本控制能力对其进行改造，从而实现盈利和增长。

这个模式的核心能力，不在于发明，而在于整合与运营。从这意义上说，联想是一家世界级的整合者和运营者。这种模式决定了它的天花板可能不如那些能够定义产业的颠覆者高，但其底盘却异常稳健，具有很强的抗风险能力。

终章：从买市场到买技术，收购Infinidat

回到收购Infinidat这起最新案例。这次收购，与以往收购IBM PC和摩托罗拉等，旨在获取市场份额和品牌的交易不同，收购Infinidat是一次典型的技术驱动型并购。

Infinidat的核心价值在于其在高端存储领域独特的技术架构和专利组合。这表明联想的并购策略，正在从过去的“买市场、买品牌”，向“买核心技术、补齐能力短板”转变。

在AI时代，算力、算法和数据是三大核心要素。联想通过服务器业务解决了算力问题，而数据的高效存储、管理和调用，则是发挥AI能力的关键瓶颈。高端存储，是联想ISG业务中相对薄弱的一环。收购Infinidat，正是为了补上这块关键的技术拼图，打造“AI基础设施”的全栈能力，为全球客户提供“高端存储+AI服务器+RAG 数据服务”的一体化解决方案。

这一次，联想面临的整合环境与以往有所不同。Infinidat是一家技术基因浓厚的公司，其组织规模和业务复杂度远低于IBM或摩托罗拉。联想可以将在服务器业务整合中积累的ToB经验，以及与不同技术文化团队合作的经验，应用到这次整合中。

但高端存储是一个技术门槛极高、客户极为挑剔的市场。联想能否真正理解并保留Infinidat的创新文化，并将其技术与自身的产品和渠道有效结合，将是成功的关键。

联想的并购史，是中国企业全球化的一部缩影。它充满了理想主义的豪情、现实主义的算计、胜利的喜悦和失败的苦涩。

收购IBM PC，让联想获得了世界级的“身份”和“能力”，但也让它与移动时代擦肩而过；收购摩托罗拉，让联想付出了惨痛的学费，但也学会了聚焦和在逆境中生存的智慧；收购IBM x86服务器，让联想用长期的财务投入，换来了通往企业级市场和未来的战略空间。

收购Infinidat，则标志着联想的并购战略进入了新的阶段。它不再仅仅满足于做一个全球整合者，而是希望在AI这个新的技术范式革命中，掌握更多的核心技术，成为一个基础技术解决方案的提供者。

“并购驱动”这把双刃剑，成就了联想的规模，也限制了其在某些领域的高度。它像一个精明的猎手，总能捕捉到合适的猎物，但有时也会因为消化不良而步履蹒跚。

历史无法假设。我们无法断言，如果当年联想没有收购IBM PC，而是将资源投入到移动创新中，今天会是何种光景。但可以肯定的是，在一次次“买”与“造”、“得”与“失”的轮回中，联想已经找到属于自己的那条进化之路。

对于联想而言，真正的挑战永远是如何在并购带来的外延式增长和研发带来的内生式创新之间，找到那个最微妙、也最困难的平衡点。