山姆，还要背刺中产多少次？

来源|公司研究院

山姆，这个曾经被无数中产家庭视为“品质生活灯塔”的会员制超市，如今正悄然经历一场信任的松动。

2025年7月，一则“山姆下架口碑商品上新好丽友”的话题以1.5亿阅读量冲上热搜榜首，将这家仓储巨头推向舆论风暴中心。

而就在短短两个多月后，另一则对比更刺痛了会员们的神经：同款零食在山姆标价99.9元，在折扣渠道好特卖却仅售39.9元。

这让不少会员感到困惑：每年支付的这几百元会费，究竟买来了什么？

要知道，山姆会员商店中国首席采购官张青曾在接受媒体采访时明确表示：“再高的销售额，再高的毛利，如果商品没有差异化，没有会员价值，就必须要从山姆撤出。”

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价格与品质的信任，出现裂痕

“抢到茅台就是人生赢家”、“去山姆购物是生活仪式”。

曾几何时，这样的话语在社交圈里流传，带着一种心照不宣的默契。

手握一张山姆会员卡，仿佛就握住了一把通往品质生活的钥匙，那小小的卡片，是一份对“优价优质”的笃定，一种无须言说的身份标识。

可不知从何时起，这份默契，似乎正在悄悄倾斜。

社交平台上，吐槽声越来越多。

有人兴冲冲地花99元买了山姆的零食包，转头却在好特卖发现同款只要39元，那句“山姆你赔钱”的感叹里，满是被辜负的失落。

有人9月14日刚买的商品，短短一周后就降价一半，APP上连个特惠提示都没有，只能无奈地写下“商品差价一半太恶心了”。

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还有为孩子买奥特曼积木的家长，眼睁睁看着几天前的99.9元变成69.9元，得到的却只有客服一句冷冰冰的“抱歉，无法价保”。

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那些曾经引以为傲的“会员尊享”，在这些冰冷的差价和规则面前，显得格外苍白无力。

如果说价格波动只是让会员们感到不满，那品质问题的出现，则像是在信任的堤坝上打开了一道缺口。

山姆创始人一直强调“品质优于销售”，前中国区总裁文安德也曾说过“会员第一，而不是销售第一”，这些理念曾让消费者心甘情愿地把会员费当作品质的“保证金”。

可如今，这份保障却屡屡失守。

有网友晒出买到的坚果照片，里面不仅生了虫还发了霉，字里行间满是被“背刺”的愤怒。

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一位一直给宝宝用山姆黑金帮纸尿裤的妈妈，更是心痛不已，“换得也是格外勤，没想到买了一箱，宝宝用了之后严重红屁屁！打开第一包还稍微好一点，第二包气味就很刺鼻”。

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类似的案例还有很多。

今年1月中旬，福州的谢女士在山姆买的黑森林蛋糕里，吃出了白色异物，差点磕坏大儿子的牙。

7月，多名网友爆料同款有机大豆价格未变，质量等级却从1级降至3级。

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8月，浙江嘉兴的消费者发现山姆销售的“蟹四宝蟹黄面”，外包装写着“手工干碱面”，内包装小袋却标着“非遗手工日晒面（生干面）”，配料表上还没写含食用碱。

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一桩桩，一件件，看似零星的个案，却像细密的雨丝，不断冲刷着会员们的信任。

有人开始在续卡前犹豫，反复权衡着这份会员资格是否还值得；有人选择沉默观望，期待山姆能有所改变；也有人已经下定决心，“气得不想续卡了”。

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战略调整背后的争议与核心价值拷问

对于山姆近期频发的争议事件，不少观点将其归因于管理团队的更迭。

今年1月，山姆中国原总裁文安德怀卸任，Jane Ewing出任代理总裁，全面接管山姆的战略规划与日常运营事务。

上任伊始，Jane Ewing迅速启动了一系列战略调整，核心方向明确聚焦于三大维度：加速规模扩张、强化数据驱动运营、压降成本与提升效率。

其中，最直观的变革集中在供应链与品控体系层面。

2025年初，她主导推行供应链统一化管理，精简此前实施的区域差异化运营标准。

例如，取消华东地区特色商品开发团队，并要求所有品控流程向沃尔玛全球体系对齐，旨在通过标准化运作减少冗余环节，提升整体协同效率。

这一调整直接体现在新品开发周期的大幅压缩上。

自2025年第一季度起，山姆新品从研发到推向市场的周期，由过去的12-18个月缩短至3-6个月。

其中，区域特供烘焙类产品表现尤为典型，部分品类仅用90天便完成从研发到上市的全流程，节奏较以往显著加快。

事实上，Jane Ewing的战略调整，与山姆中国当前所处的“前所未有的扩张期”背景高度契合。

而支撑这一扩张节奏的，是其此前交出的亮眼业绩答卷。

2024年，山姆中国市场营业额突破1000亿元，占沃尔玛中国整体业绩的近三分之二，已成为沃尔玛中国业务绝对的增长引擎。

图片来源：山姆官网

2025年业绩数据更显强劲：截至4月30日的季度报告显示，沃尔玛中国净销售额达67亿美元（约合人民币482亿元），同比增长22.5%；截至7月31日的财年第二季度报告则显示，沃尔玛中国实现净销售额58亿美元（约合人民币416亿元），同比增长30.1%。

驱动业绩增长的核心动力之一，是山姆激进的门店扩张策略。

根据规划，2025年山姆将在中国新开8家门店，这一数量创下其进入中国市场以来的年度开店纪录；截至2025年7月底，山姆在全国的门店总数已达56家，市场覆盖范围持续扩大。

然而，在规模扩张与效率提升的背后，一个核心命题始终无法回避：仓储会员店的商业本质，从来不是简单的“商品交易”，而是“信任交付”。

这种信任的构建，依赖于“严选”模式带来的不可替代性——消费者支付的会员费，本质上是提前预付的“信任押金”，其核心诉求是获得“筛选权”与“省心体验”，无须在海量商品中耗费精力比价、甄别品质。

山姆曾用近30年的“慢功夫”筑牢这份信任壁垒，但随着扩张加速、新品周期缩短，市场关于其“选品标准是否依旧严苛”、“商品品质能否保持如初”的争议逐渐显现。

本质而言，这场争议的核心是对“会员价值”的集体拷问：若“严选”异化为追求品类丰富的“全选”，若商品质量失去保障，即便业绩数据再亮眼，也如同筑于流沙之上的城堡，难以实现长久稳定的发展。