整装新视野 | 胡庆兵与张永志深度对话：重塑整装商业模式新规则

导读：当整装赛道陷入“规模不经济”的怪圈，索菲亚集成整装事业部总经理胡庆兵与优居研究院院长张永志，在一场深度对话中犀利指出：整装未来并不是专属于“大玩家”的游戏。

近年来，各地头部装企陷入“规模不经济、区域化、难复制”的平台化困境，而邦德整装大家居却在试点城市跑通“50万投入、300方门店、半年回本”的新整装模型，以“赋能生态”的开创性商业思维，为中小装企与转型经销商重写生存法则。

本文深度还原这场对话，揭示邦德如何重塑整装商业模式新规则。

胡庆兵先生和张永志院长于《整装新视野》座谈会合照

初秋的广州，一场改变整装行业格局的对话正在索菲亚发展中心上演。胡庆兵先生与张永志院长相视而坐，两人的深度对话直指行业痛点，揭示了家装行业正在经历的重大变局。

“传统装企的大店模式，正在成为其盈利的反重力。”胡庆兵先生语出惊人，这位在行业深耕多年的实战派专家，用“规模不经济”一词概括了当下大型装企的普遍困境。在此背景下，他直言邦德的战略路径与友商不同，并非聚焦于大型连锁装企，而是希望通过邦德去赋能更多小微装企和希望转型的零售经销商，在万亿整装的牌局里打出一套“轻投入、好回报”的新玩法，这也正是索菲亚推出邦德整装大家居这张颠覆家装商业模式“战略牌”的底层逻辑。

索菲亚集成整装事业部总经理 胡庆兵

张永志院长则从行业观察者的角度补充道：“如果不做全案，未来大多数的零售商或者服务商可能就失去市场空间，难有立足之地。”这不是一场关于大鱼吃小鱼的游戏，而是社会化能力加上品牌化资源的生态革命。

资深媒体人、策划人，优居研究院院长 张永志

01 规模悖论：为何规模反成装企包袱？

规模不经济是目前大型装企的致命陷阱，胡庆兵先生在对话中一针见血地指出规模悖论：“现在的装企是规模越大，短周期内的自我调适能力反而越弱。我们接触很多大型装企，开着多家5000平米以上的大店，却在为盈利发愁。”

传统大型装企的开大店模式正在成为其盈利的反重力，尤其连锁装企十分依赖平台思维，陷入“高成本获客—低利润转化—依赖经理人—管理成本飙升”的困境，发展遭遇瓶颈。过去靠红利期流量规模铺设的商业模式严重失衡，装企的“大”，反而成了转身慢、掉头难的包袱。

大型装企在过去高流量支撑下设置的投入产出模型，在流量萎缩的今天已经严重失衡，他们需要维持庞大的展厅、营销团队和经理人体系，但这些都成了沉重的成本负担。多家头部装企陷入“规模不经济、区域化、难复制”的平台化困境，这充分佐证了单纯追求规模扩张的时代已经结束。平台型装企的另一个致命弱点——对经理人及经理人自建的区域生态过度依赖，导致标准化难以实现，管理成本居高不下。

02 邦德是谁？重构整装赛道的新生态赋能者

正是基于对行业痛点的深刻洞察，当传统装企紧握“施工底牌”、平台巨头押注“流量王牌”时，索菲亚却战略性地推出一张新牌——邦德整装大家居。

众所周知，行业中的其他玩家更愿意选择与大型装企合作，但邦德似乎选择了一条与众不同的道路。胡庆兵先生强调邦德更愿意赋能中小型装企和想要转型的零售经销商这类曾被忽视的“草原小草”，为其提供生态资源，帮助中小玩家降低入场门槛，重构自身盈利模型。邦德的定位决定了邦德模式的独特性，也是邦德对整装赛道玩法的重新定义。

邦德整装大家居总部——索菲亚发展中心

胡庆兵先生分析道：“友商走了所有人羡慕的一条捷径，它依托品牌竞争力和头部装企完成了很好的商业上的嫁接，但这种合作存在往复的痛点。”大型装企天然具有平台化属性，其一旦具备品类自运营能力就会引入多品牌甚至地产、自有品牌，合作的粘性难以保障进而陷入对抗。而中小型企业更需要品牌和供应链支持，合作双方深度绑定，合作关系也更加稳固。

胡庆兵先生把邦德模式概括为"社会化能力+品牌化资源"的创新结合，巧妙地解决家装行业“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”这个根本矛盾，帮助中小型企业解决“品牌弱、供应链散、盈利难”三大痛点。

在具体赋能方面，邦德打造了四大支撑体系：在品牌层面，依托索菲亚集团的强大背书，为中小装企解决消费者信任难题；在供应链方面，通过七大基地交付网络，提供全品类大占比自制产品极速交付支持；在信息化维度，邦德依托集团自主研发的信息化工具，可实现从设计到交付的全流程打通；在盈利模式上，邦德输出经过验证的轻投资单店模型，确保合作伙伴能够快速实现盈利。

邦德整装大家居全国生产基地分布图

03 “瑞幸式”开店逻辑公开：50万投入撬动百万年利润!

“我们测算过，一个300方的邦德门店，月营收做80万，年利润就能过百万。”胡庆兵先生用具体数据展示了邦德的盈利可行性，这个数字在当前的整装市场显得格外引人注目。其中邦德50万的投资规模，甚至低于一家瑞幸咖啡或者美宜佳便利店的投入，却让中小玩家也能轻松入场万亿整装赛道。

这种"轻投入、好回报"的模式是如何实现的？胡庆兵先生解释道，关键在于盈利结构的重塑。传统装企主要赚取施工工费，而邦德帮助合作伙伴转型为产品零售和服务交付的双轮驱动，产品零售的毛利可以达到50%以上，这远高于传统的工费、抽佣模式。

在对话中胡庆兵先生还分享了邦德试点城市的成功案例："我们在广东的一个加盟商，开业当月接了4单整装业务，再加上定制零售单，首月营收突破百万，这说明模型是经过市场验证的。"

张永志院长认为邦德模式的成功在于精准把握了市场需求的变化，现在的消费者需要的是真正的一站式解决方案，邦德通过整合供应链和标准化服务，在确保产品品质、优化成本结构的同时，更塑造了稳定可靠的服务体验，这才是其核心竞争力所在。

邦德整装大家居部分供应链品牌展示

04 谁适合加入？邦德正寻找“同盟者”

在对话的尾声，话题转向了邦德理想中的合作伙伴，胡庆兵先生清晰地描绘了邦德的"同盟者"画像：“我们要找的不是简单的加盟商，而是价值观一致的事业合伙人。”他具体解释道，邦德重点关注两类合作伙伴：一是有施工服务能力但缺乏品牌和供应链支持的中小微装企、设计工作室；二是有零售基因但面临品牌弱且多渠道获客转型压力的定制经销商。这两类群体最需要邦德的赋能，也最能体现邦德模式的价值。

邦德整装大家居全新展厅

这种选择背后是深刻的行业洞察，家装行业本质上是一个服务行业，单纯的施工或者产品输出是难以成功，只有把“社会化能力+品牌化资源”牢牢地结合在一起，找到理念相通、具备长期主义精神的合作伙伴，才能实现真正的共赴共赢。对于合作标准，胡庆兵先生提出了一个关键点：“我们不看合作伙伴的资金实力有多雄厚，更看重的是其本地服务能力和长期发展意愿。邦德要做的不是短期收割，而是长期陪伴成长。”

事业合伙人的理念也体现在邦德的支持体系上，从辅助选址、店态设计到运营辅导、营销赋能，邦德提供的是全生命周期的陪伴服务，确保每个合作伙伴都能成功，这也是邦德模式可持续的关键。

05 重构整装赛道新玩法，邦德的野心在于长久

“邦德不是来分传统装企的蛋糕，而是和合作伙伴把蛋糕做大。”胡庆兵先生在对话中反复强调这一理念。整装行业的未来绝不是几家独大，而应该是百花齐放，中国市场的多样性决定了不可能由少数几个玩家通吃。邦德整装大家居则帮助中小玩家在这个生态中找到自己的位置，实现共同成长。

张永志院长认为邦德实际上是在探索整装行业的第三种路径，既不是纯粹的平台模式，也不是传统的经销商模式，而是一种融合了双方优势的生态模式，这种探索对整个行业都具有重要启示意义。

随着对话接近尾声，对于邦德的未来发展，胡庆兵先生透露了明确的规划：“今年我们先开50家店进行模式验证和优化，现在已经做到了，明年计划拓展到100家，我们不追求速度，而是要确保每一家店都能成功盈利。”邦德的价值不在于自己做多大，而在于能帮助多少合作伙伴成功，这才是衡量邦德模式成功的最终标准。

这场深度对话不仅揭示了邦德模式的独特性，更让我们看到了整装行业正在发生的深刻变革。在传统模式遭遇挑战的今天，邦德通过赋能中小规模创业者，开辟了一条差异化的发展路径，为整装赛道提供了一个值得深入思考的新范式。