调低预期、砍SKU、控制开店……市场低谷期，餐企如何活得更久？

从求规模到谋长久。

本文为“2025中国餐饮品牌节”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布，略有删减。

市场环境瞬息万变，如何保持长久生命力、应对源源不断的挑战、穿越市场周期，成为许多餐饮企业必须要思考的问题。

在2025中国餐饮品牌节（第34届HCC餐饮产业博览会）上，红餐合伙人、品牌总监刘依依，与醉得意创始人彭林明，大鸽饭创始人黄小华，师烤豆花烤鱼联合创始人刘虹汝，小江溪江西菜创始人李伟声，星贝知识产权创始人魔法船长，就“餐饮品牌如何锻造穿越周期的生命力”的话题进行了深度探讨。

调整预期，做好自己

刘依依：当下的餐饮行业，特别像在多变的航线上行驶，平台流量、消费趋势，每一个变化都在考验品牌的适应力和生命力。从内卷到破局，从求规模到谋长久，越来越多餐饮人开始思考，如何让品牌在周期波动中站稳脚跟，持续增长。想先请各位从各自的角度谈一谈这些变化对企业或者品牌的影响？

李伟声：江西菜是这两年比较网红的一个品类，我们做江西菜20年了，踩到了这个风口。对我们来说，最大的变化还是顾客对江西菜小炒和江西菜的要求越来越高了，品牌需要加强运营管理和供应链的管理。

黄小华：我一般只关注企业内部的事情，没太关注餐饮行业的变化，我觉得努力做好自己就行了。

刘虹汝：我感受到今年行业内最明显的趋势变化就是数字化运营，线上线下的融合，像今年京东等平台都上线了外卖。餐饮消费的场景还在持续拓展。数据告诉我们，除了堂食，线上外卖也会继续增长，我们要对此抱有开放的心态。作为企业能做的就是坚持做好自己，做好品质。其实多了一个平台，对消费者来说是件好事情，大家多了一个选择，商家也做好自己的本职工作。

彭林明：我的观察是消费并没有降级，而是在升级，行业在经历结构性的调整。另外，经济其实也没有下行，仍然是增长的。在这样的背景下，我们以顾客为中心对品牌的定位做了调整，聚焦一道菜战略，就是炒鸡，正好这个品类还没有被占领。我们原来是有三道招牌菜的，也卖得不错，但现在调整完会更好一点，产品的质量提高很多。但是我们不是只有一道招牌菜，产品还是比较丰富的，我们今年的增长也比较可观。

魔法船长：我认为在当下的行业背景下，如何保持一个比较合理的发展速度是比较关键的。早些年餐饮人很冒进，店开得很快。但是这几年，尤其是今年，大家更加理性、更加客观，很多企业不再那么关注开店数量、门店规模，这些是面子指标，给别人看的。很多餐饮人越来越本我，越来越回归企业。

江西菜处于风口，要控制开店节奏

刘依依：江西菜今年还是非常火热，小江溪江西菜作为赛道头部品牌，能不能请李总分享一下，您对赛道的观察和体会？江西菜想要继续火的话，品牌接下来该往哪些方向努力？

李伟声：这两年江西菜确实是一个大风口。我觉得这首先得益于政府在大力推广江西文旅，江西菜顺着江西文旅的火爆也火起来。另外，江西菜有几个天然优势，下饭、性价比，类似于湖南菜。正好碰到经济下行，江西菜物美价廉的特点就凸显出来了，所以这两年发展特别好。但是我们最担心的是风口过了怎么办，现在开店对我们来说是一个负担，我们在适当控制开店节奏。

接下来我们最主要的计划是打通线上线下的平台。现在外卖已经占了餐饮市场的近30%，我们在这方面也有了一些准备和探索。

其次是拳头产品的打造，我们会继续放大“江西汤汁小炒肉”这个招牌产品，同时还会做好供应链建设，保证鲜肉的品质。未来我们还想深挖江西的文化和江西特色菜，继续努力，不辜负大家对江西菜的期望。

△小江溪江西菜创始人李伟声

深耕核心产品，给消费者最好的

刘依依：大鸽饭在广深都是排队王，也可以说是咱们岭南的地标名店了，黄总说过大鸽饭菜单一直没有怎么变过，想请教一下不改菜单的底气来自哪里？又怎样应对消费者可能出现的口味偏好、消费流行趋势变化呢？

黄小华：今年是大鸽饭的第18年，菜单没怎么变过，是我们核心产品没变过。这主要有两点原因。第一是我们的模式选择。我们的店基本都是一千平方或者千平以上的店。如果把餐厅比作舞台的话，有的餐厅是脱口秀，有的是二人转，有的是话剧，我们可能就是一部电影，需要很多角色，对剧情丰富度的要求较高。8年前，我们调整过一次菜牌，高效缩减SKU，从原来的200多道菜砍到58道，但从市场的反应来看是不合适的。因为我们是大门店大场景，这样满足不了多客群的需求。后来我们逐步增加SKU，目前保持在110个左右。

△大鸽饭创始人黄小华

第二，我们在核心产品上面花了很多心思。比如鸽子的烹饪方式，传统做法的优点是鸽子咬下去皮是脆的，缺点是肉质比较柴。后来我们不断做调整，改用山茶油，换成生炸工艺，调整之后汁水更多，肉质更嫩，市场的接受程度更高。

其他产品我们也会根据客群的变化做微调。我们的客群以“家庭+轻商务”为主，年龄段在25-40岁左右，每隔5年，25岁变成30岁，30岁变成35岁，都是不同的需求。我们的产品围绕他们的需求做微调，保持一定程度的年轻，但不能做得太年轻。

除了烹饪方式，我们还自建鸽场、自己屠宰。一般来说，这样会节约成本，但我们家的鸽子比市场上面其他家的鸽子，成本还要高40%左右。但是我觉得值得，消费者迟早会知道这个东西好。

提升产品品质，区域集中开店

刘依依：作为中国炒鸡第一品牌，醉得意这些年在策略打法上经历了很多转向，从家常菜大王到后面精简SKU，聚焦炒鸡大单品。想请问彭总，“做减法”背后有哪些考量？未来有没有可能回归“做加法”，或者说接下来咱们还有哪些新的动作或规划？

彭林明：炒鸡这道菜我们是一直都有的，只是这次围绕顾客的健康和品质体验对菜品系统地进行了升级，原来用的是白羽鸡，生长周期比较短。后来换成了中华土鸡，脚是黑的，大家比较容易识别出来，炒起来更好吃。我们的炒法也有讲究，是福建客家的炒法，这种炒法有点辣，味道跟三杯鸡差不多。另外，我们也对所用的山茶油做了升级。

事实上，这个品牌创立13年以来，SKU一直是在30-50个左右，只是在战略上做了升级调整，优化了菜品结构。调整完之后，客单价升了一些，从原来的40多元到现在的50多元，满足消费者品质需求升级的趋势，从“性价比”到“质价比”。我们还有一个优势在于，只在几个省开店，福建、广东、山东、湖北等等，几百家店就是在这些地方，比较集中，好管理一点，容易形成规模优势，实现总成本领先，让利给消费者“质价比”。

△醉得意创始人彭林明

快速扩张的基础还是稳扎稳打

刘依依：作为烤鱼品类的头部品牌，师烤本身是一个相当年轻的品牌，不仅在国内做到200+店的规模，今年出海到新加坡。请问一下刘总，师烤能够在竞争激烈的烤鱼赛道迅速扩张甚至出海的核心秘诀是什么？

刘虹汝：我们在2023年快速发展，那个时候更多得益于组织优势，招人、选人，在各个部门的协作下快速开店，最多的时候一个月要开30多家店，非常拼。另外，我们的品牌产品特性也比较适合快速扩张，毕竟做单品，标准化程度会更高一些。

到了今年，我们选择稳定成长，沉淀下来，除了继续提升人员能力，也对核心产品进行了优化，让消费者记住。很奇怪的一件事情是，我们是做鱼的，但给顾客留下最深刻记忆的是豆花。背后我们做了很多努力。豆子富含蛋白质、脂肪各种营养成分，为了找到最合适的豆子，我们甚至去了东北找人合作。从采购到现磨现做，口感确实不一样，最终让消费者记住了。所以我觉得，品牌优先做好产品品质，消费者一定是能感受得到的。

还有一点是我们对年轻人消费需求的洞察到位。比如，年轻人开放、自主性强，我们刚好有自助的雪碧、可乐还有调制的饮料等等。靠自助模式，我们得到了年轻消费者的认同。

△师烤豆花烤鱼联合创始人刘虹汝

出海是因为我们也想去海外卷一卷，锻炼一下品牌，看看产品在海外是不是也有一定的市场。至于去哪里，我们也做了调研，而不是像前几年中餐出海那样，光看哪里华人多就去哪里，更需要考虑的是本地居民的接受度。另外也要提前做好几年内的规划，思考我们可以在这个国家开出多少家店。

出海非常考验企业的组织力，我们首先要派人出去，需要了解当地的法律法规，办好工作签。其次要把产品带出去。像新加坡市场本身就很喜欢烤鱼，本土也有类似的产品，所以我们认为这个市场是有潜力的。当然，我们也研发了一些本地人喜欢吃的口味，比如甜辣口味等等。

餐企要想活得更好，必须做到三点

刘依依：船长服务了成千上百家餐饮企业，您观察到这些增长比较快的品牌有没有什么共同点？

魔法船长：今天能存活下来的，而非昙花一现的餐饮品牌，有三个点出奇一致。

第一，选品定生死，这是老天爷注定的，选择大于努力，今天坐在这里的品牌绝大部分都能做到这一点。第二，赛道有根基，不管是鸽子、江西菜、烤鱼还是炒鸡，都是很有生命力的赛道。第三，不断迭代升级。很多人做到了前两点之后就选择了慢慢来、慢慢做，但卓越的品牌都在加速迭代。比如小华哥从源头开始养鸽子，没多少人能够做到，大家可能会受制于短期利益，局限在每一只鸽子的毛利能够达到多少，但小华哥的价值观是要为消费者好，消费者总有一天一定会知道。

产品的迭代以外，人和组织也要迭代。能开出一百多家店的企业基本都具备很强的组织力。所有的东西都是人做出来的，但是人的迭代又是最难的，最难的事情同时也是最能作为护城河的。

还有一个共同特点就是专注，不要分散自己的时间和精力，这很关键。很多人拿到结果之后，又做别的事情去了，这样容易失败。能够存活至今的企业，不是说今天抓住了某个机会就腾飞了。餐饮行业是一个勤行，企业应该更关注基本面的东西，组织、产品、营运，要知道自己的强项在哪里，把产品做得足够厉害，大家一吃就感觉到，这一家的东西和别人家有很大的不同，选准品类，赛道够长，迭代速度够快，就能成为赛道里很强的存在。

△星贝知识产权创始人魔法船长

餐饮品牌穿越周期的压舱石是什么？

刘依依：除了刚刚一直在讲的核心产品以外，还想请各位嘉宾再从各自深耕的赛道出发，谈一谈一个品牌从初创到成长再到成熟，哪些要素是品牌穿越周期的压舱石？

李伟声：一个品牌要穿越周期，最重要的还是内功和文化。我们的产品、运营、管理都在向大品牌学习，努力把江西汤汁小炒肉做得更好，更极致，让大家认同这个口味。到了那个时候，就不存在周期问题了，因为大家离不开你。我们做的都是一些很刚需、家常的东西，再过5年、10年，甚至100年，大家都还在吃。只要我们把这个东西做好，一代一代传承，其余都交给市场，会有好的回报的。

黄小华：我自己的体会是，尽量把复杂的事情做简单。北京的四季民福很早之前就是我的目标，包括海底捞、胖东来等品牌，我觉得他们能把复杂的事情做简单。简而言之就是一直坚持对客户好，对员工好，不做对客户、对员工不好的事情，自然从容一点。

彭林明：第一，持续洞察和满足客户需求。现在市场迭代很快，不确定的因素很多，所以要时刻判断客户需求，有哪些是我们没有挖掘到的，再落实下去。

第二，未来顾客对健康的要求会更极致，我们也会围绕这个对产品做一些调整。这对我们来说比较容易做到，一是SKU比较少，二是我们分布地区也比较集中，食材采购等调整起来相对容易一点。

△图片来源：图虫创意

刘虹汝：我们内部有非常简单的一句话，用年轻人的思维服务年轻人。我们当初创立这个品牌的初心就是给年轻人提供性价比高的产品，我们团队内部也始终践行这一点。

团队层面，我们的门店管理者、公司的小伙伴都比较年轻。我们鼓励年轻人共同学习，通过读书会等形式，建立共同认知；

决策层面，既然要用年轻人的思维服务年轻人，决策就不一定都是我们做的，而是可以让一线执行者参与进来，让他们贡献一些意见。只要我们的组织是有生命力的，是不断创新的，就可以围绕着年轻顾客做有价值的输出，我认为这个是核心。

魔法船长：今天的话题是穿越周期，但其实我们始终在周期里，只不过从这个周期跳到另外一个周期，永远不能躺平。我觉得对于优秀、拔尖的品牌创始人来说，有三点是特别重要的：

第一，提前预判。绝大部分人只关心今天是什么天气，但是创始人是拿着望远镜的，他一定要知道接下来会进入什么季节。第二，全面领悟。察觉到未来可能出现的状况后，有哪些应急的动作，A方案、B方案、C方案等等。第三，执行到位。团队的执行能力一定要特别强，说到就要做到位。