永恒追问人的价值

任何一种规律性生长，都暗含着模式，因为模式即生长方式。

但如果你非要去探索一个能够致远的模式，没有人会保证你绝对成功，因为成本极高。

因此，对一个企业来说，如果你爱它，就让它去探索模式，如果你要为难它，也让它去探索模式——维持生存本不易，模式化生长就更难，在商业哲学的层面上，去界定企业的进化方式，难上加难。

这几乎是个定律。

海尔人单合一模式，已经探索行进了整整20年，它用极其繁杂的过程，进行了一次人类商业史上相当艰难的实验，付出的不仅是巨大的时空成本，还有巨大的思考成本。

好在，这是一次巨大成功的成本付出。

9月19日，第九届人单合一模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼在北京举行。海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在致辞时说：管理学中有一个规律，一套新的管理理论被广泛认可，大抵都需要二三十年的时间。

他进而总结，张瑞敏先生2005 年首次提出了人单合一模式，经过20年的规律和案例验证，证明了其是“一个具有时代性、引领性和普适性的管理模式”

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周云杰在致辞中借用了一个类比——非洲经济学家丹比萨·莫约（Dambisa Moyo）有关著述中的一句话：种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在！

他说：种下人单合一种子最好的时间是20年前，其次便是现在！

其实不仅仅是20年，海尔的商业模式探索，最早发端于40年前，也就是海尔创业之初。

那是一个商业思想极度缺乏的时代。彼时，刚刚进入市场化生存的中国企业，管理面孔一片苍白——大多不知自己是谁、不知道往哪里去，随波逐流的机械式行进显得很原始，生存方式有时也很鲁莽，当然最需要现代商业思想的矫正，也最需要挺身而出的尝试者。

尽管当时西方管理思潮汹涌，也带来了十分有益的启发，但总体偏于硬植，难免水土不服。海尔以兼收并蓄的思维逻辑，将当时成熟的全面质量管理、六西格玛、JIT等等管理方式，附之以中国文化的有机植入，率先成为管理创新的样本

所以，便有了“企业即人”“赛马不相马”“员工是源头活水”，也有了员工创新品牌、自主管理班组、日清管理法、市场链流程再造等等一系列创新，在当时的中国企业管理领域，吹进一股强劲清风。

最重要之处在于，这一全新的管理理念，蕴藏了一个价值原点：从人的启蒙开始，向人的价值最大化行进

人单合一，源自这里。

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洞察人的价值，是个哲学命题；变现人的价值，是个实践问题。

周云杰用“孕育期、萌芽破土期、扎根生长期和开花结果期”四个阶段，回顾人单合一的历程——后来我们看到，这原来是一个人的价值不断发现和放大的过程。

更复杂也更重要的是，这个过程，需要与启蒙同行；对企业来说，这是一种人的价值认知进化。

张瑞敏先生在今年的论坛演讲中，也再次阐述人单合一的认知逻辑：以人为本、人的价值增值。他说，人的价值增值，必须依赖对人的启蒙或者说自我启蒙，而以人为本的新启蒙，就是商业模式新启蒙的驱动力，是商业自我进化的动力。

人的启蒙，就是破除认知壁垒，这种破除，来自他演讲中所说的——对经典管理模式的扬弃，对人单合一模式的创造性重组，重组核心并不是组织架构，而是人的启蒙。

2004年的时候，海尔就已经是首个达千亿规模的中国家电企业，一切看起来蒸蒸日上，但海尔思考到了危机，并开始大规模的变革启蒙。这种变革，让员工从“跟着企业工作”的原始认知，转变为“跟着企业创业”的知识破题——

彼时，从生产产品的企业转型为孵化创客的平台，8万多名员工变成4000多个小微企业，小微拥有决策权、用人权、分配权，每个人与用户零距离，每个人都是创业创新的主体——这种变革在商业史上从未有过。

至于正三角的科层制的“反转”，去掉12000多名中间管理层，真正实现组织扁平化，让每个人最大程度实现自主，则是这种启蒙的直接结果——它验证了人的价值启蒙，即所有企业员工的文化认同。

“让每个人都成为CEO”这种大胆设想，在文化认知上是一次破壁，在生存实践上是一次冒险，在科学管理上是一次跃进。无论如何，都是一种特别高阶和前沿的管理文化语境，所以，即使是今天，依然命题如新。

2005年，当这些认知进化，以“人单合一”的命名提出，并以“人的价值最大化”进行解读的时候，破解了中国企业管理的长期难题，解决了中国企业管理文化的长期徘徊——看见光，是因为有了光源。

今天，已经为全球管理界所熟知的共赢增值表、链群合约、生态品牌等等管理发明，既是全新管理思想的落地，也是人单合一之所以能够变现的“管理工具集”——因为科学，也因为实用。

泛40年、近20年，海尔体现了自己的的知识韧性和起点自信

还有勇气

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一切从价值起点开始的思考，是一种商业哲学的思考。

这种思考的系统性在于：人单合一，不是一个固化概念，而是一种生态表达，它的本质是生生不息的进化。

而它最大的优势也确实在这里：它本身就能够自我进化。

而且是跨文化的多元进化。因为它揭示了普遍规律，找到了价值原点。今天，全球复制人单合一的组织已经超过8.2万家，它们都受益于人单合一的进化。熟悉的例子是美国通用家电，2023年规模跃升全美第一，今年上半年收入和利润均全美第一；而美国开利商用冷柜是一个最新的例子——并入海尔短短一年，即实现盈利。

而且是时代性的持续进化。人单合一从互联网到消费互联网、工业互联网、物联网，穿越了当代社会、经济最具戏剧性的变革周期，一路穿云破雾、动态进化，证明了其时代的适应性——它一直展现的是“人的价值最大化”的无限边际。

今天的人单合一，在进化层面上，已经升级为2.0——零边界阶段，在价值层面上，也由“人的价值最大化”，覆盖到“生态价值最大化”。周云杰曾经阐释这一进化：1.0解决企业和用户零距离的问题，2.0解决企业和生态各方的零边界问题——从用户价值共创到生态各方价值共创。

而且，这种时代性进化，也同样适应了人工智能时代。张瑞敏先生在2023年提出的“智能交互生态引擎”，是人单合一生态进化这一理念，在AI时代的理论性发明。

同样，今年第九届论坛的主题——“组织智能—构建AI时代的智能交互生态”，迈向“零边界的智能交互生态”，是对这一进化的最新呼应。而在AI时代，人单合一的“自组织”，将进化为“智能组织”，这个智能组织，将支撑“零边界智能交互生态”的构建。

时代在进化，人单合一的价值也在延伸。

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“让创新者自然涌现”，体现着人单合一的价值理想。

本次论坛，张瑞敏先生也再次阐释了这一理想的必然逻辑：企业领导人不应将自身角色定义为“船长”，一旦如此，企业便容易陷入封闭与僵化——决策高度集中、运营模式固定、航线一成不变。在生态化发展的理念下，企业不应是一个由单一指挥中心控制的封闭系统，而应是一个开放、共生、充满活力的生态系统，这个系统，应该涌现出无数个“船长”。

由此可以看出，人单合一呈现着另一种胸怀和勇气：去中心化，要群智化、群创化。

张瑞敏的阐释，本身就是一种人的价值增值的“永恒追问”。正如他在演讲中所说：普适价值是体现每一个人的价值和尊严，没有止境，所以要永恒追问。

他说：认为自己已经找到了管理上的最终答案，那么你就要陷入无底的深渊——在人单合一成功探索20年的今天，这种认知视野，充满了科学的理性和谦虚。

永恒追问，是模式探索无止境的另一种表达。

如果说，人单合一在今天依然充满理论活力、实践活力，源自这种理性。

更理性的一点在于，作为人单合一的创立者，张瑞敏更清楚这一模式的时代源泉：当年我们为什么可以把海尔做起来？不是我们有多大能力，是因为赶上了中国改革开放的时代，如果没有这个时代，就没有张瑞敏，也没有海尔。

让我们致敬人单合一20周年。

人单合一2.0已经开启，下一个20年，会是怎样的进化？