李江涛观点，大型集团商业模式设计的要点有哪些？

商业模式作为企业管理的前沿，作为企业发展的新领域，越来越受到人们的重视。因为传统的管理学主要解决的是企业内部的问题，例如研究人员如何进行管理、制度如何设计、怎样激励员工、如何培养内部的研发能力等，这些都是传统管理需要解决的问题。但是我们可以看到，随着现代企业的发展，特别是大型集团的发展，大型集团与一般小型集团所关注的问题不同，其管理方法也不一样，在商业模式的设计和应用方面具有很多独特之处。

因此，本文研究的问题就是大型集团商业模式设计的要点有哪些？主要研究以下几个内容：第一，一般企业的商业模式具有哪些特点？第二，大型集团经营的总体特点有哪些？第三，大型集团的商业模式有哪些关键点？第四，大型集团在发展过程中，其发展模式包含哪些内容？第五，结论和建议。

一、一般企业商业模式的特点

提到商业模式，是指在商业领域里如何加强管理的问题。企业的产品有生产端，前面有研发端，后期有销售端。销售就是产品进入市场，进入市场之后，一般我们就称之为进入商业领域。在商业领域里，过去我们只要找到顾客、把东西卖掉就可以了。所以传统管理学就涉及产品、价格、渠道、促销这几个方面，具有这样的特点。而且传统管理要素比较简单，比如找到顾客，把产品设计得适销对路，让顾客购买，这是一个闭环过程，并且相对比较简单。因此，传统企业的商业模式往往是围绕顾客做文章，解决顾客的痛点，促进顾客购买，发展顾客会员，解决顾客的问题；同时调动员工积极性，比如做合伙人机制，或者通过专卖店靠近顾客，形成便利店模式、一对一模式，或是互联网模式。这些就是我们看到的传统企业商业模式的特点。

所以，商业模式总体的特点是个人对个人、个体对个体，针对性较强、规模相对较小，这是传统商业模式的基本特点。

二、大型企业的特点有哪些？

大型企业与小型企业相比，它们的区别如下。

大型企业第一是规模大，第二是组织架构庞大。小型企业通常只有一个或几个产品，它强调的是产品的独特性或数量较少；而大型集团往往内部部门众多，产品种类多，拥有丰富的产品线和产品带。它往往不是单纯解决顾客问题，而是要解决与各种商业平台和大型商业机构的合作问题。

因此从这个角度来看，大型集团更多不是侧重于微观层面如何与顾客打交道、如何与各类店家建立利益关系、如何收取顾客会员费等，而是主要解决 to B 的问题，比如与大型商贸企业、跨国机构之间的合作。它要解决的是各方在战略上的协同性以及平台之间的对接问题。例如像阿里巴巴，它需要解决的是与商家之间的关系问题；再如一些大型外贸企业，需要解决的是大宗物资的采购、生产和销售。因此我们将这种管理称为中观管理，这是它们呈现出的一个基本特点。既然具备这样的特点，大型企业在商业模式层面就与中小企业有所不同。

所以，大型企业集团的管理具有其独特的特点，其商业模式也具有独特的特殊性和创新性。

三、大型集团商业模式应具备哪些要点?

根据前面的分析，至少可以说大型集团不是直接解决顾客的问题，而是解决与顾客平台之间的合作问题。也就是说，如果京东作为一个平台，大型集团需要解决的是与京东整体合作的问题；而京东作为平台，要解决的是与医院的合作问题，而不是与病人直接合作。比如在健康医疗领域，它要解决的是与医生群体的合作。基于这一观点，大型集团商业模式的几个特点如下。

第一个特点是以 to B 为主，以大集团之间的对接为核心。

在这种情况下，更多要求大集团之间研究彼此战略的协同性，关注长远发展方向，解决哪一类顾客的问题，而不是某一个具体顾客的问题。这样就需要从大的层面进行布局。例如像厦门国贸这样的集团，面向大型钢铁厂进行大宗销售，它需要与大型供应链平台或销售平台合作，因此必须注重组织间的战略协同与合作性。

第二个要点是，大型集团往往先建立关系，再推进合作，这是其商业模式的独特之处。比如我在为华为授课过程中发现，华为经常邀请我为其经销商进行培训。华为作为大型集团，与中国移动、茅台等机构建立联系，它不是简单地靠吃饭、开会或与顾客打交道，而是首先要解决与这些大型机构的关系紧密性问题。因此华为出资培训经销商，通过培训提升其管理能力，学习华为的管理方法，从而在过程中建立深厚的人脉关系并提供服务。

我曾为利乐（一家瑞典包装企业）授课，利乐为了与伊利建立长期合作，常年为伊利高管提供MBA培训，高价聘请国内外顶尖师资，一方面为伊利省去寻找师资的麻烦，另一方面利用自身国际资源整合优势服务伊利，既帮助伊利提升管理，也增强了双方黏性。这就是大型集团在模式设计中先建立关系、再开展合作的第二个特点。

第三个特点是，大型集团往往通过提供解决方案、构建多层次模式体系进行合作，不是简单卖产品。例如近期京东为中石化提供全流程防辐射工作服解决方案，涉及二十多个产业园、二十多万工人，需要解决的不只是防护服本身，还包括防辐射性能、生产供应、与集团及下属产业的对接等问题。为此，京东需要进行总体层面的对接，上层由专业机构承接相关活动，比如与清华核研院、绵阳的核辐射机构合作解决布料技术，与酷特智能企业合作解决加工问题，与优质面料企业合作保障面料供应，与大型衬衣企业合作完成衬衣生产，从而形成多层次合作体系。这与简单找裁缝量衣定制完全不同，可见大型集团需要一套完整的解决方案，以及基于合作中各类问题的综合服务体系。在这方面，华为推行“铁三角”或“铁四角”模式，铁三角聚焦市场、解决方案与市场推进，铁四角再加入关系对接维度，通过先建立稳固关系再解决市场问题，形成其独特模式。

第四个要点是将专业化融入模式的各个环节。商业模式依托专业合作与产品，按照新型商业模式思路，需建立在供应链思维之上，将供应链各环节专业化。例如通过供应链金融引入金融要素，通过供应链物流引入物流服务，通过供应链对接引入仓储管理，形成以供应链为核心、构建供应链生态的商业模式特点。较早案例如麦当劳，终端制作汉堡包需要工艺专业化，同时在供应链上整合养鸡场、农业种植、土豆产能提升等资源，通过养鸡场引入饲料、疫病防治等环节，建立完整的供应链体系。由此可见，大型集团的商业模式是多渠道、多环节的，在供应链上构建整体解决方案，形成其商业模式的显著特征。这是我们观察到的要点。

四、关于大型集团未来发展的基本模式

大型集团首先因其规模庞大，通常由众多产品线构成，由众多机构组成，其规模正体现在产品的多样性和组织的多元性上。因此，大型集团对外合作范围非常广泛，拥有众多合作体系和平台。这就要求大型集团必须进行集团层面的管理顶层设计，通过顶层设计形成统一的管理模式，从而驾驭复杂的产品结构、合作关系与平台体系，构建起一个多生态的产业体系。这是大型集团需要解决的核心问题。

在设计商业模式时，就需要为每一条产品线建立生态化的商业模式，整合多条产品线的商业模式，并在此基础上构建整体顶层设计。从这一点去理解华为就可以看到，华为既有手机产品线，也有智驾、交换机、存储等多条业务线，这些业务线齐头并进、相互赋能。在管理上，华为也采取集成综合的方式，如何庭波近期负责的人才工作，将人才进行统一管理，由统一的招聘团队为海思 新凯来等招募芯片等各类人才，同时通过集团层面的培训体系为千行百业赋能，从而形成自身独特的发展模式。

总之，大型集团具有多层次、多生态、多业态的特征，通过 to B 模式建立起丰富的生态系统，这是其商业模式的基本特征，也是未来运作的主要方式。

五、结论和建议

通过对大型集团商业模式特点的分析，我们得出两个结论。

第一，大型集团的商业模式是综合性的，它具备多生态、多赛道的特征，并以 to B 为核心。

第二，大型集团的商业模式在最底层仍然依赖于产品线及顾客痛点，要解决顾客的实际问题。例如西贝在管理过程中出现的问题，正是由于其底层生态没处理好，未妥善解决消费者最关注的价格、保质期、现炒等核心诉求。缺乏稳固的底层产品线支撑，大型集团往往会出现“毛细血管堵塞”现象，进而导致经营问题甚至崩溃。

为此提出两点建议。

第一，大型集团的商业模式必须进行顶层设计。通过顶层设计建立 to B 导向的模式框架，依托多生态、多产品线、多渠道构建系统性的结构。

第二，大型集团的商业模式必须注重底层逻辑，要能够解决最细微层面的合理性与活力问题，从而为集团在底层保持竞争力和活力奠定基础。失去了底层活力，大型集团就会成为无源之水、无本之木，这是非常危险的。