你的团队超过2个披萨了吗？

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大家看到今天单仁行标题，是不是感觉有点奇怪？

什么叫做“你的团队超过2个披萨了吗？”

其实在前面文章我们讲到了领先者的悖论，有同学就问我，企业在取得成绩之后，不断扩大的组织规模和管理层级，是不是也是他们变得迟钝，衰落的内在原因？

的确如此。

伊查克·爱迪思有一个“公司生命周期理论”，从生物学角度隐喻描述了类似的过程：

企业会经历从充满活力的“婴儿期”、到高效的“盛年期”，再到不断庞大，变得僵化的“贵族期”、“官僚期”，最终走向“死亡”。

但问题在于，在现实情况中，企业面对成长当中的问题和增长，很多时候都不得不增加组织规模。

就像原来2个人可以做好500万的业务，当业务增长到几千万甚至上亿的时候，2个人就很难兼顾了，必须要增加人手；还比如说增加新业务的时候，企业一定需要主动扩大团队的规模。

不能说我担心以后变得迟钝、缓慢，那我现在就选择不长大，不扩张了。

就像一个幼儿长大成人，他的身高和体重都会随之增加，同时，支撑身体的骨骼也会重塑，骨密度和软骨细胞也会持续增加，这才是健康的表现，但这也不可避免会遇到人在老年期骨量开始流失的情况。

所以，怎么去解决这种“骨量流失”，防止组织规模变得庞大臃肿导致企业走向衰落，一直是管理学和所有企业都要面对的难题。

两个披萨原则，就是亚马逊对这个问题进行探索的实践。

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什么叫两个披萨原则呢？

其实很简单，亚马逊创始人杰夫·贝索斯说：“任何一个团队的规模，都不能大到两个披萨还喂不饱”。

这也是亚马逊为了维持自己能够像创业公司一样永远处于“第一天”（Day 1）而设计的关键机制。

贝索斯认为，团队规模的膨胀是导致效率低下和决策迟缓的根源，所以，理想的团队规模应该控制在5到8人之间，最好不超过10人，正好能吃掉2个披萨。

当然，为什么会是这个数字，其实也是有研究的。

它背后是对沟通成本增长规律的理解，什么意思呢？

随着团队人数的增加，团队内部潜在的沟通渠道数量不是线性增长，而是呈指数级增长。

我们可以通过公式C=n(n−1)/2来计算，其中n是团队人数。

举个例子，一个6人的团队有多少条沟通渠道呢？

答案是15条。

那么，一个12人的团队会有多少条沟通渠道呢？

是30条吗？

不对，而是66条。

假如我们理解这个概念，你就知道为什么一个项目延期了，最好的做法不是去增加人手，增加进去的人只会让项目更加延期，因为沟通成本指数级上升了。

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当然，团队人数只是“两个披萨”的冰山一角，它的真正威力，在于背后企业所倡导的文化与配套措施的协同作用。

第一、单线程领导模式。

团队必须拥有一个明确、量化的共同目标，所有人都对最终成败负有完全的责任。

一个没有共同目标的群体只是一群人，而不是一个团队 。

为了让小团队的潜力得到最大程度的发挥，亚马逊推行了一个重要的配套概念“单线程领导模式”，也就是一个团队和团队领导者百分之百地专注于一个单一的产品、服务或任务，不受其他事务的干扰，就把一件事做好，做到极致。

第二、自主权。小团队会被授予高度的自主权，能够在没有传统层级审批的情况下，独立做出决策，推进工作。

当然，贝索斯把决策分为了两类，一个叫“单向门决策”，就是那些耗费庞大资源，一旦做出就很难逆转的重大决定，这就需要领导层去谨慎分析。另一个叫“双向门决策”，也就是涉及资源不多，即使做错了，也能够随时进行撤销和修正的决定。所以，亚马逊主要是下放了“双向门决策”，鼓励团队在掌握70%信息的时候就要敢于决策，立马行动，而不是等到有100%把握，等到最高的领导去审批。

所以，在这种高度的自主权下，每个成员都能清晰地看到自己的工作对最终成果的直接影响，都可以去讨论和实践自己的想法，并且对此负责。第三、跨职能的技能组合。麻雀虽小，但也要五脏俱全，团队在成立之初，就必须考虑到实现目标所需要的所有关键技能，包括跨职能的组合，目的就是能够去独立完成所有工作，不需要去依赖其他部门的支持。第四、直面客户。这也是亚马逊本身坚持的“从客户出发，逆向工作”的文化，重点不是我们擅长什么，而是客户需要什么，我们变得擅长。

所以，亚马逊要求团队能够直接接触到他们的客户，哪怕所服务的业务是面对内部的，也要当客户去解决，建立直接的反馈回路，获取第一手的反馈。

当然，这种文化的建立就需要领导者长期的投入，像亚马逊内部就流传着“贝索斯的问号邮件”，贝索斯会查看客户的投诉和建议，然后复制到邮件上直接转发给对应的团队，附加上一个问号。

收到邮件的团队，就要以最快的速度了解事情原委，跟客户采取相应的补救措施，然后再把结果提交给贝索斯。

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当然，就像我们上面提到的，假如这个团队服务的产品因为业务增长变得过于复杂，原本的团队人员不够支撑了怎么办呢？

亚马逊就遇到了这样的问题，但他们不是简单地为现有团队增加人手，因为这违反了“两个披萨”原则，导致沟通成本增加，相反，他们采用了一种“有丝分裂”的组织裂变方式。

什么意思呢？

他们把原有业务和团队一分为二，裂变成两个新的、更小的“披萨团队”。

每个新团队又会形成一个新的“单线程专注”，分别负责原业务的一个子领域。

举个例子，一个负责电商平台算法的团队，因为业务增加，就会裂变成一个专注于“搜索算法”，另一个专注于“推荐算法”的两个独立团队。

这种“有丝分裂”的机制，就使得亚马逊能够在保持高速增长的同时，维持一个相对扁平化的组织结构，让他们依旧有能力去创新。

就像AWS的出现，它本来是亚马逊为了运营自身电子商务所需要的计算能力、存储空间、数据库等等，在内部开发的一套可扩展的计算基础设施，

但亚马逊看到了外部开发者、初创公司对这种基础设施也有需求，特别是每一年圣诞节过后，（亚马逊）大量剩余算力和计算基础设施无法得到有效利用，他们就思考这些需求是一个全新的客户群体，我又有过剩的能力，那我能不能换个应用场景，把这些剩余的服务卖给这些新客户呢？

于是，亚马逊就开始进行有丝分裂，把内部团队裂变成多个团队，逐步把这项内部能力进行商业化，以一种全新的商业模式，也就是按量计费的方式把内部服务推向外部市场，最终在电子商务之外，开创了万亿级别的云计算市场，带动了全世界云计算的展开。

我想，对于我们很多中小企业包括进行转型的企业来说，两个披萨原则能够帮助我们更快地应对市场变化，在业务增长的同时保持团队的敏捷，减少我们管理和沟通的成本。

当然，两个披萨原则也有自己的不足之处，比如说由于团队成员少，一旦掌握关键技能的成员离开了，团队可能就停摆了。

同时，披萨团队如果太多，就容易形成团队壁垒，因为每个团队都被要求能够独立完成自己的工作，那么，碰到复杂业务想要进行团队协同就变得非常困难了。

但是，别急，有问题就有解决问题的人，明天的单仁行，我们再来看看另一种组织模型。

责任编辑|罗英凡

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