对话野人先生创始人：想做冰淇淋界星巴克，自己接受很多误解

文：潘娴

14年前创业那天，32岁的崔建维给了自己一个小小的仪式感——对外改名成“渐为”，寓意“渐渐有所作为”。

如今，由他创立的冰淇淋连锁“野人先生”崭露头角，甚至在最近常被与哈根达斯比较，一度还传出计划赴港IPO。虽然崔渐为否认了这个说法，但他确实有为野人先生描绘一张可以分享的蓝图：成为冰淇淋界的星巴克。

崔渐为（建维）

语速不紧不慢、带山西口音的崔渐为，和星巴克创始人霍华德经历有些相似：自小家境清寒、辞掉高薪工作创业。他也想像霍华德那样，把“标准化+连锁化”的咖啡扩张路径复制到gelato（意大利手工冰淇淋）这一品类上，让一门常见于意大利小店的生意长出规模化品牌。

近日，崔渐为与小食代进行了一次单独交流。我们来一起听听，在“雪糕刺客”被冷落的当下，这个客单价近30元的品牌是如何被打造出来的，如今身处何方，以及将要如何“逆势而行”？

创业

野人先生于2011年在北京开出首店，目前按门店数计算已跻身中国冰淇淋连锁前三。根据窄门餐眼数据，排在它前面的还有DQ、主打现烤华夫冰淇淋的本土品牌波比艾斯。

现时，野人先生主打现制意式冰淇淋gelato，在店内用机器将新鲜水果、牛奶等原料制成冰淇淋，4小时限时供应以确保口感。为凸显新鲜概念，该品牌采取了“当天现做，分时售卖”、“每天晚上9点后买一送一清库存”的模式。

作为冰淇淋的两大派别，意式与美式产品的差别在于原料、空气含量、口感等。其中，意式gelato主要用牛奶而非奶油，配合水果、坚果等食材，脂肪含量相对低，口味更清爽；美式冰淇淋含奶油比例较高，脂肪含量相对高，因此口味更浓郁、奶香更重。由于搅拌速度慢，gelato空气含量较低，口感更紧实细腻，但长时间冷冻可能导致质地变硬。

前几年，gelato因脂肪含量相对低、天然食材、现制现售、高颜值等卖点被捧为“网红”冰淇淋，客单价普遍在30～50元。公开资料显示，gelato产品毛利率相当可观，大致在60%～70%之间，显著高于包装冰淇淋的水平。以国内最大包装冰淇淋企业伊利为例，其2025上半年的冷饮业务毛利率约为40%。

野人先生的诞生，要比gelato在中国走红早许多。

2011年，崔渐为在北京一所高校内开出首店，最早名为“鲜果会”，主打鲜果冰淇淋，2015年开出第一家真正的gelato店“野人牧坊”，去年品牌升级时改名为更顺口易记的“野人先生”。

创办野人先生前，崔渐为已是职场精英。他曾就读北京大学光华管理学院MBA，后加入一家意大利主权基金工作。

期间，崔渐为结识了gelato师傅安吉罗·贝尔杰拉诺，由此与gelato结缘。后来，他辞掉光鲜亮丽的高薪工作，投入所有积蓄开了第一家冰淇淋店，起早贪黑一手包办。面对巨大转变，农村出身的崔渐为称自己当时“不用做任何思想建设，也完全不存在心理落差”。

“我小时候比现在苦多了，现在都算享福了，家里的价值观也是吃苦在先。”他说。

崔渐为（建维）

崔渐为还透露，在首店刚开业缺人手时，自己正在休产假的太太也到店里帮忙打理，但两人一开始就明确了不把“野人先生”做成夫妻老婆店。

“创业模式没有什么对错之分，但我想做长远事业，需要很多伙伴参与。夫妻档容易让人觉得是家族生意，而不是团队事业。”崔渐为说。

为此，他在创业早期便引入了联合创始人，组成如今的“互补铁三角”。

其中，崔渐为负责品牌塑造、产品研发与创新、工艺传承。余学清是公司CEO，抓供应链、运营及日常管理，他是崔渐为的MBA同学，曾在500强企业担任管理岗位。姜博负责财务、法务、加盟体系相关工作，他与崔渐为在人大商学院的一个投资课程上相识，据称也是三人中唯一的“E人”。

师傅

创立后的多年里，野人先生门店都一直集中在北京，2023年才陆续进入多个城市，加快开店。而在提速前两年，崔渐为在内部明确提出了要做“冰淇淋界星巴克”，夯实中高端品牌定位。

根据窄门餐眼数据，在店数排名前十的冰淇淋连锁中，野人先生以28.13元位居客单价第三，仅低于哈根达斯（56.45元）与Godiva（52.37元），稍高于门店最多的DQ（23.5元）。

“我创业的每一刻都在学习、对标、参照星巴克的发展历程。在创业十周年的内部演讲中，我的标题是：我们的事业和扩展方式——冰淇淋界的星巴克。”崔渐为告诉小食代，“我们思考冰淇淋时，也会非常高层次地去参照咖啡的发展历程。”

在他看来，gelato与咖啡都代表对美好生活方式的追求。就像星巴克在美国把咖啡从速溶拉进现磨时代，gelato也有望在意大利之外享受到一场品类消费升级的红利，从中生长出大型连锁品牌。

“咖啡消费升级和文化普及，贡献最大的肯定是星巴克。虽然这个品牌的根在意大利，但让咖啡形成更大影响力的是霍华德（注：霍华德创业灵感来自意大利咖啡馆）。”崔渐为说，“gelato和咖啡在意大利一样很分散，意大利有4万多家gelato店，却很少有连锁，几乎都是单店。”

一个让崔渐为向咖啡“看齐”更微妙的联系来自他师傅。

他告诉小食代，自己师傅不仅在gelato领域积累颇深，也是最早在美国西雅图推广意式咖啡的一批人。“他英语说得很好，在意大利、美国生活了很多年，也创办了自己的咖啡品牌，后来卖给了星巴克，这些都是上世纪八九十年代的事情了”。

不过，野人先生能否复制咖啡成长路径还要打个问号。

首先，gelato和咖啡的消费需求存在本质区别。前者是享乐驱动，场景偏向休闲、社交等，且天然存在淡旺季波动；后者如今已发展成刚需驱动，覆盖清晨提神、办公等更日常的场景，消费频率较高，受季节影响相对小。

其次，中国gelato行业虽然尚在起步阶段，但活跃着不少品牌及小店，也面临相邻品类的品牌竞争，包括哈根达斯、DQ等。普通消费者也许很难尝出gelato与其他冰淇淋的差别，更多基于口味偏好选择，且gelato爆款口味能被复制。比如，野人先生率先推出的开心果、五常大米口味就被同行跟进了。

对此，崔渐为却认为：野人先生的路或许要比星巴克走得更轻松一点。

“星巴克在一片荒漠开创了它的事业，而我们已经拥有一片相对成熟的消费土壤，更早到来的哈根达斯和DQ完成了冰淇淋店的市场教育。另一方面，冰淇淋和咖啡的迁移方向类似，咖啡从货架上的速溶到现磨，冰淇淋是从冰柜里工业化产品到现制。”他判断，gelato会像现磨咖啡一样，在中国经历“从量变到质变”的过程，连锁化率提升，高、中、低端均有主导品牌，也不妨碍主理人门店生存。

“如果不是星巴克来中国深耕了20多年，推广咖啡文化，就不会有今天的瑞幸。”崔渐为指出，“为什么我们一开始把自己定位中高端品牌，这也是基于对其他行业的洞察和思考。”

自述是“现实的浪漫主义者”的他认为，创业者需具备远见和想象力，才能将当下不存在或并不成熟的消费习惯推广开来，“如果不是怀抱着对未来的美好想象，创业者也很难走下去”。

千店

与此同时，崔渐为也展现出了脚踏实地的一面。以开店为例，他形容野人先生“一直都在踩着刹车”，“如果我不踩刹车，门店数量要远远高于现在的水平”。

今年9月底，野人先生预计已开门店将超1000家。而在一则近期发布在河北衡水中学视频号的内容中，以校友身份出镜的野人先生联创姜博透露，店数在2025年预计可达1500家。

从1到1500，野人先生走了14年。尽管这一速度比不少茶饮咖啡连锁慢许多，但已在不断突破自身极限。崔渐为表示，该品牌今年年初门店数400家。也就是说，如果开店顺利，野人先生今年将新增1100家门店，几乎是“一年再造三个野人先生”。

提速的关键在于采用加盟模式。崔渐为说，野人先生去年开放加盟，原因是单店模型已具备竞争力，且市场出现大批专业的餐饮加盟商。目前，该品牌主要面向职业加盟商。

“我们不太在乎一个加盟商有没有钱，更在意他/她有没有能力去运营好一家店，有没有一个扎实的团队，专业度是否足够。”他说，野人先生对新加盟商设置了三个月考察期，通过后加盟商才能进一步开店。未达标者将得到品牌团队的更强支持，直至打磨好存量门店。

“我们加盟商普遍都开了5~10家门店，最多的一位开了近50家。”崔渐为称，就门店投资回报与时间长度而言，野人先生“还是比较有优势的”。

依靠资源丰富的职业加盟商，这家冰淇淋“新贵”得以迅速铺开。以广州为例，该品牌今年6月开出首店，不到四个月店数已超30家，且大众点评显示有多家门店待开业。公开报道显示，野人先生的加盟店比例超过80%。

目前，野人先生聚焦三个区域，包括华东、华南、大本营北京。其中，华东扩张速度最快，一年在上海开了150家门店。北京现时店数也接近150家。

有趣的是，在品牌将“解锁”千店之际，崔渐为决定此后不再公布门店数。

“就是回归本质，不希望大家过多关注门店规模，这也不是我们的KPI。”他告诉小食代，营运水平才是野人先生核心KPI，除了食品安全、品控、服务等标准，也会关注同店销售增长，而非单纯的销售额，“比如这个月大家普遍增长10%，你的店反而下降了5%，我们就会特别关注你有什么问题”。

不过，当餐饮消费的“性价比风”越刮越猛，近30元的野人先生势头能否持续仍待观察。在社交平台上，不少消费者都认为该品牌较贵，“原价我就不会买，买一送一的话还可以试试”、“口味浓郁上头，入口即化，就是量少，偏贵”。

同时，野人先生也无法绕开同行扩张的竞争。包括DQ、波比艾斯、罗曼林在内的品牌都进入了高速开店阶段，陷入出售传言的哈根达斯门店若找到新买家，也许会得到更强发展加持。

此外，身为“加盟模式新手”的野人先生也需维护好出品品质与品牌形象。崔渐为告诉小食代，他在巡店时能找到很多问题，“有时候非常生气”，会软硬兼施地向团队灌输品牌原则。

“有些坎可能很多品牌也碰到过，未来（在野人先生）还会重复上演。作为创业者，我不会预测这些东西的发生，兵来将挡，水来土掩，是我做得不好就解决，也接受很多误解。”他说。

展望未来，崔渐为表示，野人先生将在产品力、供应链、组织力三方面努力建立护城河。随着规模扩大带来成本优势，产品价格“一定有再往下探的可能性”。

对了，至于是否接受投资，他给出的回答是“不排斥、不拒绝、不主动”。