一位城投人力资源部长的自述：表面管着几百号人，其实就是个和稀泥的

来源：债市研究

来城投之前，我在市里的500强外企做了五年HR，那会儿手里管着薪酬、招聘、绩效一摊子事，看着员工能凭本事拿奖金、靠专业升职级，总觉得“人力资源”就该是这样——把对的人放在对的位置，让肯干的人有奔头，让混日子的人有压力。

所以两年前接到城投offer时，我揣着一肚子“体系化经验”就来了。入职第一天，分管人事的李副总把一本员工名册推到我面前，笑着说：“小何啊，咱们城投人多，家底厚，你可得把人管好。”

我低头一看，名册上密密麻麻记着528号人，当时心里还暗喜：这么大团队，有的是空间搞改革。可没等我高兴半小时，就发现这家底里藏着的，全是解不开的死疙瘩。

第一次懵：领导比职员多，坑全被“占”了

我先翻了翻部门编制表，越看越心惊——工程部标注“一正三副”，结果职员就两个；综合办公室更离谱，一正两副加一个文员，总共四个人，光领导就占了仨。

上周我让下属小郑核对各部门在岗人数，这姑娘刚从HR专业毕业，眼里揉不得沙子，拿着统计表冲进我办公室：“何部，您看工程部！刘部长天天对着电脑看股票，说‘报表让小李弄就行’；张副部长总跑外面，说是对接工作，下午基本见不着人；李副部长倒是坐办公室，可除了签个字啥也不管。就俩部员，小李上周赶三个项目报告通宵了两晚，小王跑现场晒得掉皮，这哪是‘一正三副带俩兵’，这是‘俩兵扛着仨领导’啊！”

我接过表，指尖划过“工程部编制：5人（领导3人，职员2人）”那行字，只能叹口气。小郑还在旁边念叨：“我问刘部长为啥不多招俩部员，他说‘编制满了’，可编制不都被领导占了吗？”

我带着小郑去找李副总反映，老李正对着茶杯里的枸杞发呆，听我说完，慢悠悠地开口：“小何啊，编制这事儿不是咱们能定的。有的老领导退不下去，只能先挂着副职；有的是上面打过招呼的，得给个‘位置’。你先稳着基层，别碰中层，不然人家找上来，咱们都不好收场。”

我还想再说“可基层快扛不住了”，老李摆了摆手：“你没听说去年隔壁县城投想撤两个副部长，结果人家找了国资委的关系，最后HR部长倒先被调去管后勤了？咱们先别撞硬茬。平台公司很多问题都是体制上的问题，却往往从下寻求解决方案，无异于头痛医脚。你要是没事的话，我推荐你看看我写的自述《一位城投副总的自述：城投里的关系学问，你搞懂了吗？》，相信对你有所帮助。”

走出李总办公室，小郑气鼓鼓地说：“这哪是一个萝卜一个坑，这是一堆萝卜挤一个坑，还全是老萝卜！”

我拍了拍她的肩膀没说话，心里却堵得慌——我以为的“优化配置”，在这儿连提都不敢提。

第二次愁：优秀的升不动，混日子的开不掉

真正让我夜里睡不着觉的，是“上升无门、淘汰无路”的死循环。

项目管理部的陈姐，是咱们城投少有的有注册造价师证的人。去年安置房项目赶工期，她一个人扛了三个项目的成本核算，为了算准一笔钢筋款，在工地跟着施工队盯了三天三夜，最后把造价压下来200多万。可就是这样的人，入职三年了，还在“部员”岗上卡着——不是能力不够，是“坑”被占满了。

上次陈姐找我谈晋升，手里攥着厚厚的业绩报告，眼圈有点红：“何部，我房贷每个月4500，现在月薪6200，去年我老公失业，我连给孩子报兴趣班的钱都省了。我问了领导，说副科（股）岗得按年限排，可比我晚来的张哥都升副科（股）了，他不就是姐夫在政府办嘛？”

我给陈姐倒了杯茶，让她多品茶。

我看着她眼镜片上的划痕——那是去年赶报告时被文件夹划的，到现在都没换，心里像被揪了一下。我只能说：“陈姐，我再给你争取争取，下个月薪酬调整，我优先给你报。”

可我心里清楚，这“争取”两个字有多难。去年我给陈姐报过一次“破格晋升”，结果党委会批文回来就四个字：“按规执行”——所谓“规”，就是得熬够五年部员年限，还得有领导推荐。

陈姐没背景，再优秀也排不上号。

更憋屈的是“淘汰无路”。党群部的老吴，入职十年了，每天上班就是喝茶、看报纸、刷短视频，有时候还把家里的快递拿到单位让同事帮忙取。上次让他写个会议纪要，他抄了网上的模板，连“XX县城投”都没改成咱们县的名字，被董事长批了一顿。

然后，就没有然后了。

我找老吴谈过三次，第一次他说“我都快五十了，学不动了”；第二次他说“我没犯大错，你们不能开我”；第三次更直接，他拍着桌子说：“你们要是敢动我，我就找上面说理去！”

“上面”，这两个字就很微妙了，很难搞清楚老吴上面有没有人，但万一真的呢？

小郑气不过，说：“就算开不掉，总能扣绩效吧？”

可绩效也扣不了——老吴是“正式编制”，绩效工资按“职级”发，只要不犯“原则性错误”，一分都少不了。最后只能眼睁睁看着他占着编制混日子，年轻同事却因为编制满了没法转正。

有次陈姐跟我吐槽：“何部，我现在真有点心寒。干得好不如有关系，不干活也不会被开，再这样下去，谁还愿意使劲干啊？”

我没话说，只能给她续了杯热茶。

那一刻，我希望自己是董事长，来一场轰轰烈烈的改革转型。

这种幼稚想法持续了很久，直到有一次，看到董事长去县里汇报改革转型方案被打回来，灰头土脸一整天。

我一下子慌了，国企的深渊都多深?

第三次憋屈：改革改了个“寂寞”，通道还是堵的

去年年初，董事长在大会上说要搞人事改革，目标是“打通上升通道、优化人员结构”，把这活儿交给了我。

为了确保改革的顺利，领导给了预算，我们请了专门研究和服务城投的专业咨询团队。在出方案那段时间，我和小郑经常陪着咨询机构一起熬通宵。

最后，形成了“天衣无缝”的改革方案，长达100多页——里面有“专业人才破格晋升通道”“中层干部末位淘汰制”“绩效与能力挂钩”，我以为这次能真刀真枪干一场。

结果方案递上去，改了八版，改到最后我都快认不出了——

• “专业人才破格晋升”改成了“基层员工技能培训”——说白了就是组织大家听听课，啥实际好处没有；

• “中层干部末位淘汰”改成了“基层员工绩效考核优化”——扣的全是临时工的绩效，正式编制的一点没碰；

• 最讽刺的是“人员结构优化”，本来要求“一正两副”，结果有的部门本来是“一正一副”，改革后反倒加了个“副部长”，理由是“要培养年轻干部”，可加的那个“年轻干部”，是某局领导的侄子。

改革落地那天，小郑坐在我旁边，小声说：“何部，咱们这改革，改了个寂寞啊。上升通道还是堵的，该淘汰的还是淘汰不了，反而多了几个领导。”

我看着PPT上“改革成效显著，员工积极性提升”的字样，只能硬着头皮鼓掌。散会以后，陈姐找我，递了份辞职报告。

“何部，我找了家外地的建筑公司，月薪12000，还给解决职称。我也不想走，可我在这儿看不到希望——升不上去，薪资也涨不了，家里实在扛不住了。”她的辞职报告上，字写得工工整整，末尾还加了一句“感谢单位的三年培养”。

我捏着那张纸，指尖都在抖。我想留她，可我能给她什么呢？一个没编制的承诺，一份涨不了的薪水，还是一个看不到头的上升通道？

那天晚上，我在办公室待到很晚，翻着陈姐的业绩报告，看着上面密密麻麻的计算过程，眼泪差点掉下来——这么好的员工，我们却留不住。

我在500强外企干了7年，深谙人事管理之道。但一个留不住人的环境，再怎么用西方泊来的方法，都是落不了地的。

我顿悟了：守好人的根基，就是守好城市的未来

上周我拉着财务部张总监，拿着陈姐的项目贡献核算表算了一笔细账：陈姐主导的三个安置房项目，累计为公司节约成本近500万，而她的月薪仅6200；若她离职，重新招聘、培养同水平人才至少需要6个月，期间项目延误可能造成的损失超百万。

张总监看完直叹气：“不是不想给她涨，是规矩卡得太死。这样，我陪你一起去跟董事长力谏。”

这周一，我把小郑整理的“近三年专业人才流失清单”“中层编制冗余分析报告”和“关系户占编对项目效率的影响数据”装订成册，再次敲开了李副总的门。

“李总，我们谈的不是某个人的晋升，也不是某个人的去留，而是城投能不能留住干事的人、能不能扛起该担的责。您看咱们县的新城规划，明年要开建3条主干道、2所学校，要是还靠现在的人力状态，根本顶不下来。”

老李摩挲着厚厚的资料，沉默了足足十分钟，终于开口：“明天上午，我带你去见董事长。有些规矩，是该试着破破了。”

这些天，我依旧会接到各种打招呼的电话，依旧会看到小郑对着编制表皱眉，依旧会在楼道里碰到捧着茶杯闲逛的老吴。

但我不再像从前那样焦虑——因为我渐渐明白，城投不是一家普通的公司，它肩上扛着的是县城的路网、学校的操场、百姓的安置房，是几十万人生存发展的民生底盘。而我手里的人事工作，看似是“和稀泥”的琐碎，实则是筑牢这底盘的“钢筋”。

昨天面试那个土木硕士时，我没有回避城投的问题，反而把陈姐的故事、我们正在争取的改革一五一十地告诉他：“我们现在确实有很多不足，但城投的每一份工作，都连着老百姓的日子。如果你愿意来，我们一起把上升的通道打通，把混日子的空间挤掉，让专业的人能站在该站的岗位上，干出能经得起百姓检验的事。”

他听完沉默了片刻，说：“何部长，我愿意试试。我家就是县城的，也想为家乡建点实在东西。”

送他出门时，阳光正好照在城投大楼前的“城市建设为人民”石碑上。我摸了摸口袋里那份还没签的陈姐的辞职报告，心里突然有了底气。

改革或许不会一蹴而就，规矩或许需要慢慢撬动，但只要守住“以人为本”的根本，只要还有想干事、能干事的人一起努力，城投就不会困在“编制”的死胡同里。

下周上董事长专题会的谈话，我已经准备好了所有数据和案例。我不是要争一时的改变，而是要为城投的长远发展铺好“人”的基石——因为我清楚，只有让肯干的人有奔头、专业的人有舞台，城投才能真正扛起城市发展的重任；只有把“人”的活力激发出来，咱们县城的道路才会更宽、学校才会更亮、百姓的日子才会更踏实。

这条路或许难走，但值得我们一步一个脚印，稳稳地走下去。