云鲸“搁浅”，新中产正在抛弃“扫地爹”

向内，是云鲸智能因产品质量问题而不断发酵的用户信任危机；向外，是因战略布局迟缓而在激烈竞争中逐渐失势。对于这家曾以创新惊艳市场的公司而言，挑战已不再是推出下一个炫酷的功能。

文 |啸 天

当云鲸智能最新款扫地机器人和精致的营销画面进入公众视野时，另一场声势浩大的“新品发布”也在社交媒体上上演。小红书、微博等平台，大量首批用户发布的开箱例，没有“喜提”的开心，多的是关于设备卡顿、清洁不力、软件失灵的“吐槽”。

在黑猫投诉三方平台上，针对云鲸的投诉量数以千计，问题集中指向产品质量、功能失灵和售后服务的滞后。汹涌的用户抱怨，正不断影响着品牌创立初期积累的口碑与用户信任。

更严峻的是，以扫地机器人起家的石头科技与科沃斯，早已不再将未来押注在扫地机器人这一单品上。它们或大举出海，或跨界布局，向智能洗烘一体机、商用机器人等更高价值、更宽赛道的领域延伸。

当竞对们纷纷构建第二、第三增长曲线时，仍高度依赖国内扫地机器人市场的云鲸智能，其战略纵深显得尤为单薄。一步落后，步步落后。当下的云鲸智能，在内部，产品信任的持续流失；而外部，战略布局明显滞后。

1

云鲸智能的“内忧”

对于追求生活品质与效率的“中产”们而言，扫地机器人曾被视为“解放双手”的象征。当理想照进现实，扫地机器人如今在许多家庭中已异化为一个需要时刻关注、频繁干预的“扫地爹”。云鲸的产品，正是这一现象的典型样本。

在小红书上，一位用户详细描述了自己新购的云鲸机器人在软件更新后，原本精准的导航系统开始频繁“失忆”，反复撞击同一件家具，还在空旷的客厅中央“迷路”，最终需要人工干预才能完成清扫。

还有用户吐槽云鲸智能设备自清洁功能效果不佳，基站无法彻底清洗并烘干拖布，导致拖布在潮湿环境中滋生霉菌，散发异味，不仅未能实现“免维护”的承诺，反而带来了二次污染的卫生隐患，与产品宣传的“干净”理念背道而驰。

核心的清洁性能也备受诟病。有小红书笔记显示，云鲸智能引以为傲的边角清洁功能在实际应用中效果有限，机械臂伸出清扫后，依然会留下清洁死角。拖地功能也存在水渍残留、地面越拖越“花”的问题，用户最终不得不手动返工，扫地机器人的自动化价值大打折扣。

产品出现问题，寻求售后支持的过程也招致了诸多用户的不满。有帖子记录，一位用户与客服从在线排队等待、重复描述问题，到被要求进行一系列复杂的自检操作，再到寄修流程的繁琐与漫长，整个过程消耗了大量的时间与精力。这种体验让用户感到，自己购买的不是一个省心省力的工具，而是一个需要不断“伺候”的麻烦。

如果说社交媒体上的分享是感性、个体的，那么三方投诉平台的数据则相对理性、宏观。以黑猫投诉为例，截至目前，关于“云鲸”的累计投诉量已有数千条。梳理发现，用户的投诉主要集中在：“产品质量”频次最高，涵盖了主板烧毁、吸力下降、电池衰减等硬件故障；“售后服务”紧随其后，问题包括维修价格不透明、配件供应不及时、客服响应迟缓等。“虚假宣传”也屡被提及，主要指实际功能与营销承诺不符。

扫地机器人的核心用户群，是一群对时间成本高度敏感、对产品体验要求严苛的消费者。他们愿意为技术和便利性支付溢价，但前提是技术必须可靠，必须便利省事。他们无法容忍一个为生活“添堵”的智能设备。

在他们的决策逻辑中，来自真实用户的口碑，尤其是小红书这类生活方式社区的“种草”与“拔草”笔记，权重极高。一篇逻辑清晰、图文并茂的负面测评，其影响力远超官方广告宣传。当“云鲸不好用”、“踩坑”、“后悔”等关键词在这些平台形成规模化的传播后，潜在消费者的购买意愿便会直接受到冲击。

2

一步落后，步步落后

当下的扫地机器人赛道，早已是一片“红海”。在这片红海中，没有技术壁垒战，只有残酷无休的价格战。目光长远的玩家们，早已扬帆寻找新大陆。

目前，尽管全球范围仍保持增长，但国内市场的竞争范式已悄然改变。竞争核心不再是开创一个新市场，而是从对手手中抢夺存量份额。最直接的手段便是价格战。

奥维云网等市场研究数据显示，清洁电器的价格正持续下滑。以洗地机为例，2024年一季度，线上渠道的平均价格同比大幅下降19.5%至2092元。扫地机器人领域同样如此，即便是行业龙头科沃斯，也不得不推出中低价格段的新品以应对市场份额的流失，其部分主力机型在两年内的降价幅度接近40%。

价格战，直接压缩了所有参与者的利润空间，迫使厂商在成本控制上做出妥协。当利润被挤压，最先被牺牲的往往是那些消费者短期内难以感知的环节：更高规格的元器件、更严苛的品控标准、更充分的长期可靠性测试。

这就形成了一个恶性循环：激烈的价格战导致成本压力增大，成本压力导致产品质量下降，而质量下降又引发了前文所述的用户抱怨和信任危机。云鲸作为这场战争的深度参与者，其产品暴露出的质量问题，与行业整体的非理性竞争不无关系。

面对国内市场的内卷，石头科技和科沃斯的战略布局，为我们提供了两个截然不同的范本。

石头科技选择了“出海”与“跨界”。其全球化战略异常坚决。2024年，石头科技境外收入就已经达到63.88亿元，首次超过了国内收入。也就是说，石头科技已成功地将海外市场打造为其增长主引擎，有效对冲了国内市场价格战的风险。目前，其产品已遍布全球170多个国家和地区，已经深入北美主流线下零售渠道。

在稳固海外市场的同时，石头科技果断地向高价值的智能家电新品类扩张，其推出的智能洗烘一体机迅速成为爆款。支撑这一切的是对研发的持续高投入。2024年，石头科技研发投入9.71亿元，研发人员占公司总人数的比例超过40%。

科沃斯则通过“科沃斯+添可”的双品牌战略，构建了一个极具韧性的业务组合。科沃斯品牌聚焦服务机器人，而添可品牌则深耕洗地机等高端智能生活电器。2024年，两大品牌收入几乎平分秋色，合计贡献超过161亿元的营收，占公司总收入的97.59%。这种双轮驱动模式，有效分散了单一市场的经营风险。

同时，科沃斯已将触角伸向了商用服务机器人领域，为写字楼、医院、商场等B端客户提供商用清洁解决方案。虽然这部分业务目前体量尚小，但它代表了向一个全新市场的战略探索，且B端市场拥有更高的客户价值和更稳定的需求。

与石头科技的全球化、多元化和科沃斯的双品牌、B端化相比，云鲸智能的战略显得过于专注和保守。它似乎将绝大部分资源和希望都寄托在了竞争最激烈、利润最微薄的国内消费级扫地机器人市场上。尽管云鲸智能在产品功能创新上不乏亮点，但在宏大的战略层面，它并未展现出与竞争对手同等级别的布局和远见。

战略上的单一性，使得云鲸智能的抗风险能力异常脆弱。它完全暴露在国内市场的价格战、不断攀升的营销成本以及消费者情绪的波动下。一旦其核心市场增长放缓或品牌口碑出现重大危机，公司便会立刻陷入困境之中。竞争对手们早已扬帆远航，在构建下一代业务的航程中领先了数年，而云鲸智能，似乎还被困在原地。