李江涛观点，如何在企业转型过程中发展企业的第二曲线？

现在很多企业面临着主业发展出现瓶颈、发展空间变小，以及主业资源难以满足公司进一步发展需求等一系列问题。在这种情况下，企业不得不转型。然而传统转型多依赖内部调整，如今则需要将内部努力与外部资源有机结合，以开辟企业发展的新赛道。这就引出了一个新议题——企业应当积极发展第二曲线，通过构建双赛道发展机制，塑造新的竞争优势，为企业实现平衡与可持续的产业发展打下基础。

因此，本文核心研究问题即企业应如何创造第二曲线，以实现均衡与长远发展。围绕这一问题，本文将重点探讨以下几方面内容：第一，企业第一曲线的重要性及问题；第二，发展第二曲线的必要性；第三，企业实现第二曲线的路径与方法；第四，如何平衡第一曲线与第二曲线的发展关系；第五，得出相关结论并提出建议。

一、企业第一曲线的必要性和问题

任何企业要想创业，就需要找产品、找顾客，因此就需要经历一个从创业到成功的发展过程。我们将这一过程称为企业的发展曲线。在企业早期，这条曲线表现为专业化发展——通过专注于某一领域，逐步构建起企业的产品体系、营销体系和研发体系，从而形成一套专业化的发展模式。在这一过程中，企业逐渐形成自身发展的基本脉络和鲜明特色，这也是传统管理学所强调的核心内容，进而构成了企业管理的核心。企业一旦实现专业化，便能够构筑起自身的护城河与核心竞争力。

然而，当专业化发展到一定程度、形成所谓“第一曲线”时，也会带来两个问题：其一，企业虽然通过稳定发展建立起抵御竞争对手的屏障，但最令人担忧的是，该专业化市场可能出现萎缩。例如，以众所周知的计算机和手机行业为例，早期IBM在计算机领域成为全球领导者，因而构建起强大的护城河和赛道，一度成为无可匹敌的企业。但随着消费者习惯从计算机转向手机，计算机需求下降，IBM便面临需求萎缩的巨大挑战，难以维持原有发展。此时企业出现发展困惑：若继续坚守计算机领域，将面临市场持续萎缩；若不寻找第二曲线、开拓新的发展空间，企业在运营过程中很多资源将被浪费，甚至可能被迫裁员或走向破产。尽管后来IBM出售了计算机业务，转向服务器领域，但这仍不足以支撑其长远发展。因此，如何应对第一曲线所带来的局限性，成为企业必须面对和解决的关键问题。

二、企业发展第二曲线的必要性

企业到一定程度必须发展第二曲线，通过第二曲线寻找新的发展空间，拓展出第二条增长路径，以此增强对社会的适应性，使企业获得新的发展方式。同时，第二曲线能够促使企业原有资源实现转移和释放，避免出现裁员甚至企业关闭等情况。因此，第二曲线的出现，既是对企业放大的发展，也使企业资源能够得以充分释放和利用。这也成为企业发展过程中必须经历的一个阶段。

我们以前经常提到“企业的转型升级”，但这一概念往往仍停留在第一曲线范围内，并未真正触及第二曲线。即便个别讨论提到了第二曲线，也未能把第一曲线与第二曲线之间的关系搞清楚。这正是为什么必须发展第二曲线——从而使第一曲线与第二曲线形成前后衔接、相互承载的发展格局，这是我们确实需要认识到的一个基本问题。

三、企业发展第二曲线的渠道和途径

既然提到第二曲线，指的是和第一曲线不同，但它与第一曲线又存在关联性，在时间上具有承接关系，同时能够实现资源共享，比如培训体系、人员以及内部管理等方面的共享，从而发挥出“1+1>2”的协同效应。

一旦第一曲线能够提供资金和人才支持，就为第二曲线的发展奠定了基础。因此可以看出，第二曲线对企业发展具有重要作用。要找到第二曲线，必须解决两个问题：一是对市场进行布局和分析，二是明确第二曲线与第一曲线的显著差异。如果第二曲线与第一曲线完全相同，也就不存在所谓寻找第二曲线的问题。例如，华为最初以交换机业务作为第一曲线，当交换机市场发展到一定程度出现萎缩，难以支撑企业持续成长时，就需要寻找新赛道，实现企业更新的目标。

因此，华为开始进军手机领域，手机成为其第二曲线。华为是如何找到第二曲线的呢？首先是从交换机业务向下游延伸，通过培育手机领域的核心竞争力，逐步在手机市场实现扩张。当手机业务发展到一定规模后，其总量逐渐超过第一曲线，这就是华为发展的重要经验。然而，华为在发展手机业务过程中遇到了特殊情况，由于受到美国制裁，华为手机无法继续使用安卓系统和台积电提供的5G芯片。面对这一挑战，华为一方面自主研发芯片，另一方面积极开拓更新的第二曲线，例如布局智驾系统、矿山软件系统以及全社会赋能系统等，以应对手机业务受阻带来的影响。

因此，第二曲线是在新领域探索出来的，它既需要重复第一曲线发展过程中的创业精神和创业历程，同时也要实现第一曲线所不具备的新内容。可以明显看出，第二曲线与第一曲线存在两个不同：首先是产业不同，产业之间虽有关联，但完全不同；部分资源可以实现过渡，但第二曲线相对于第一曲线具有明显的产业超越性。这就是我们所观察到的情况。当前，随着传统市场逐渐饱和，众多企业迫切需要探索新的第二曲线，这已成为企业普遍面临的问题。

特别是在人工智能时代来临的背景下，普遍出现从第一曲线向第二曲线的转型。我们刚才提到的华为从交换机到手机行业的拓展，就是第二曲线的典型例子。另一种情况是从固定电话向手机的转变，也属于第一曲线与第二曲线的关系。但我们往往发现，如果第一曲线与第二曲线相距过远，企业很难实现从第一曲线向第二曲线的过渡，这是一个关键问题。

四、如何实现第一曲线和第二曲线的协同发展？

往往企业发展到一定程度以后，第一曲线和第二曲线的协同成为大家很自然关注的问题。比如在专业分工时代，IBM只做计算机，不做软件，它将软件业务交给了微软，将芯片交给了英特尔，由此形成了分工合作的机制。

当计算机行业萎缩之后，对IBM来说，此时再去做软件已经失去意义，去做芯片也同样没有出路，因为整个行业都面临困境。因此，第二曲线与第一曲线之间，并不简单是领域上的扩展或产业链上下游的调整。一旦第一曲线所依赖的竞争优势萎缩甚至丧失，第二曲线往往不是在原有同一产业链中产生的，而更多是出现在新的产业链上，只是它们之间可能存在某种关联。

例如华为早期做交换机，确实在一定程度上为手机业务提供了支撑。而手机行业本身具有巨大的成本优势和广阔的市场空间，这为华为第二曲线的发展奠定了基础。但如果下游市场已经非常饱和，竞争也极为充分，此时再进入就失去意义。因此，华为选择进入汽车这一新赛道，通过智能驾驶系统构建了新的发展格局。具体来说，华为与赛力斯合作推出问界系列，与江淮汽车合作推出尊界系列，以自身技术赋能传统汽车行业，实现转型升级。

由此可见，第二曲线的形成通常有两种情况：一种是在原有产业链上寻找机会，这种情况确实存在，但前提是该产业链仍存在未充分开发的空间。例如华为早期切入手机市场时，确实面临巨大的市场空白和发展机遇。然而，当原有行业出现萎缩，第二曲线往往需要选择全新的产业链来实现突破，这一点是非常重要的结论和基本经验。

五、结论和建议

通过我们对第一曲线和第二曲线的分析，我们得出两个结论。

第一，第一曲线是企业发展的基础。有了第一曲线，企业才能形成人才优势；有了第一曲线的形成，才能积累资本优势；有了第一曲线，企业才能拓宽发展空间。这样一来，就为企业实现长远发展和寻找第二曲线打下基础。

第二，企业的第二曲线有两条发展思路。一是在产业链上进行延伸，从而形成第二曲线。这种例子非常多，比如比亚迪从做汽车开始，逐步扩展到做芯片、做电池，这就是通过产业链延伸形成第二曲线的典型，同时也增强了产业链的完整性。二是第二曲线完全在一个新的产业链上布局，从而形成更高维度的发展内容。例如，除了华为赋能汽车行业之外，近期华为也开始进军光刻机领域，这些都是第二曲线发展的体现。因此，第二曲线为企业开拓了更广阔的发展空间。

基于以上分析，我们提出两个建议。

第一，企业在早期发展阶段应坚持用专业化思维发展第一曲线，这一思路不应改变。只有这样才能形成企业的护城河和核心竞争力，这一点必须始终坚持到底。

第二，随着企业逐渐发展成熟，会形成资源剩余和资本积累。在这种情况下，继续在第一曲线上加大投资已变得不再必要。此时，企业应早做准备，积极寻找第二曲线，依托第一曲线所积累的人才和资本优势，开拓新领域，从而实现第一曲线与第二曲线的平衡发展。企业既可以在同一产业链内延伸，也可以跨越产业进行多元化布局，形成多种发展模式。通过这样的方式，企业能够构建新的发展模式，例如在市场上形成协同性，这是第一曲线与第二曲线相辅相成的基本思路。

总之，第一曲线与第二曲线为企业提供了一条新的发展思路，也为企业未来的成长创造了良好机遇。这是我们理解第一曲线与第二曲线关系时应当把握的内容。