“长期主义”与“克制管控”，阿里前首席人力官的两个组织心法

导语：组织建设很公平，创始人如果不做长远思考，就不会收获长远的果实。

砺石/作者 砺石商业评论/出品

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阿里巴巴集团是中国最杰出的企业之一，尤其在人力资源管理领域有着非常优秀的理念与实践。而邓康明是阿里巴巴集团发展史上最为关键的首席人力官之一，不仅经历了阿里巴巴集团发展过程中至关重要的十年，加入阿里巴巴之前还在杨森（强生）、达能、甲骨文与微软等多家全球跨国企业担任人力资源负责人。如果说邓康明是中国最懂组织与人力资源管理的专家之一，绝不为过。

阿里巴巴集团创始人马云评价邓康明，“老邓在阿里巴巴的核心任务有三项：建设组织体系，培养优秀人才，建立组织文化。他极大地帮助了阿里巴巴的成功，也对中国的人力资源管理实践产生了深远影响。老邓突出的贡献是创造性地设计了两套具有阿里特色的人力资源制度：一是支持我们业务成功的“政委”制度，二是支持阿里巴巴文化传承的合伙人制度。另外，老邓与我紧密合作，建立了阿里的文化价值观体系‘六脉神剑’。他通过打造倡导合作的企业文化，吸引最优秀和有奉献精神的员工，让他们成为公司的合作伙伴和长期利益合作者，是阿里使命、愿景、价值观的践行者”。

中国著名的企业家段永平先生曾谈到一个观点，即大多数人终将成为其应该成为的人。在这个过程中，一个人在青少年时期所形成的价值观往往决定了他之后的一个个选择，最终让他成为应该成为的自己。前不久，笔者与邓康明先生进行了一次长达两个小时的交流，探讨了大量关于人生选择的话题。邓康明通过一个个选择，最终成为阿里巴巴集团首席人力官的职业成长经历，便充分证明了一个人在青少年时所形成价值观的重要性。

邓康明先生从小就对人类的个体命运有着特别的同情与关怀，追求自由与平等。高中期间，他最初选择的是理科，并被当时的班主任寄予厚望冲击清华大学。但邓康明一方面认为文科才是自己的真正特长，另一方面有志于未来能够参与公共政策的制定，促使其在高考前半年突然决定从理科转文科，最终考取了复旦大学国际政治专业。

大学毕业后，邓康明先是进入位于北京的一所大型国企工作，后来因为一些意外原因南下广东，进入东莞一家300多人的港资工厂工作，从最基础的文员开始，最后做到分管生产的副总经理。

但天生追求自由、平等的性格，让邓康明很难长期忍受传统工厂将工人只是视为生产工具的压抑生活，于是辞职回到老家西安，宁可不工作也不愿在工厂多待下去。在西安家里待了半年，正处于彷徨、迷茫的时候，邓康明偶然应聘到位于西安的美国强生公司旗下的杨森制药，正式步入人力资源领域工作。

对人类个体命运的同情与关怀，让邓康明与人力资源工作极为匹配。在杨森工作的7年，很好地锻炼了邓康明在人力资源领域的基本功。后来，其又分别在1997年加入达能（中国），1999年下半年加入甲骨文（中国），2002年加入微软（中国）。在全球顶尖外企做人力资源负责人，个人能力虽然能获得很大的成长与进步，但真正做事情的空间非常小。跨国公司都是全球标准、全球策略，邓康明站在本土立场，常常看到很多全球策略的不适应，但无法改变，这导致他经常有一种挫败感。

还是因为骨子中对于自由、平等的追求，让邓康明再次决定离开跨国公司，机缘巧合于2004年遇到阿里巴巴，最终拒绝了英国壳牌的offer，加入了阿里巴巴。

邓康明追求自由、平等的风格，与阿里巴巴极为契合，这让其在阿里巴巴一待就是近10年，成为其工作年限最长的企业。2013年，因为家中有事，邓康明从阿里第一次离开。2015年，他又回到阿里旗下的阿里影业做了两年COO（首席运营官），但影视圈白天睡觉，半夜喝酒聊天的工作方式，让邓康明很不适应，最终于2016年彻底离开阿里。离开阿里后，邓康明开始大量学习东西方哲学，对自己的人生进行了深刻的自我反思，进而更加关注家庭与生命的本质。他说，“我始终是个独立的人。阿里成就了我，但我还是我自己”。

邓康明的人生经历可以给到我们一个重要的启发，即坚持做自己，坚持做符合自己热爱、擅长与价值观的事情，而非从众与随波逐流，就一定能够到达意想不到的远方。在探讨到底是什么原因导致了不同人在青少年时代所形成的观念时，除了每个人所经历的特殊成长环境之外，邓康明先生认为，这很有可能与每个人的天生禀赋有关。有的人富有同情心，有的人具有进取心，有的人豁达乐观，有的人多愁善感，这种禀赋很难被科学合理解释。

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放弃光鲜亮丽的外企工作，之所以决定加入阿里巴巴，与阿里巴巴这家企业的特殊魅力息息相关。邓康明的第一次面试是在香港湾仔的阿里办公室，面试的是阿里总裁关明生和CFO（首席财务官）蔡崇信。当时蔡崇信问邓康明怎么看企业文化，并让他聊聊之前工作过的杨森、甲骨文与微软的企业文化都是什么。邓康明对此感到很意外，他觉得一家公司的CFO竟然最关心的是文化，很不一样。

第二次面试是在杭州见马云，整个面试过程马云始终没有坐下来，他一边走路一边舞剑一边问问题，聊武侠，聊仁义，聊怎么看人事工作，聊怎么行侠仗义。最后，马云从邓康明身上看到了一种特殊的潜能，当场表示其可以当人事副总裁，也可以从零开始学做互联网产品，阿里都付其同样的薪酬。这让邓康明更加惊奇，几乎没有一位创业者会像马云一样，其不需要一位优秀人才来兑现经验值，而是洞察到其潜力后愿意付钱让他学习，然后承担更重要的工作。

在加入阿里早期，邓康明长期在外企工作的风格受到了一些阿里老人的挑战，但是马云一直保持对邓康明的信任，将他保护了下来。与邓康明类似，像蔡崇信、关明生、张勇与曾鸣这些从外企加入阿里并成功发挥出重大价值的人，都离不开马云的这种信任与保护。邓康明建议企业创始人在公司引入新高管时，都应该去学习马云的做法，主动管理企业内部的猜疑与排斥，给予新成员适应与成长的时间，以避免空降兵无法发挥作用的情况。

邓康明认为，马云对组织和人才的高度重视，是阿里人力资源体系得以建立的关键，其分享了一个马云之所以对人力资源如此重视的逻辑。他说，马云是一个数理天赋很差的文科生，且是高考很多次才考上一个普通大学的文科生，然后又做了这所大学的文科老师，面对很多与他年轻时一样天赋平平的文科学生，他深知这些天赋普通的学生未来进入社会有多么艰难，因此就特别用心地希望将这些学生培养出来。再加上多次创业失败的经历，让马云一直对与人相关的工作极为重视，而对人的高度重视，最终成为阿里巴巴之后能够脱颖而出的最重要因素，也成就了马云这位中国商业史上最具人格魅力的企业家之一。

马云的经历也说明了一点，每个人如果能够以正确的态度对待自己的不足与挫折，这些不足与挫折其实都有可能转化为之后的巨大优势与机遇。

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邓康明关于企业的组织建设有一段关键总结，他说，“如果有且仅有一个观点，我希望年轻的创始人都应该明白，企业的组织建设是一个长期的过程，种‘因’才能得‘果’，要尽量克制自己的短期焦虑与管控欲，以更长的时间维度与更大的空间维度去思考组织，打造组织”。如果在邓康明这段话的基础上再进一步提炼的话，可以概括为两个关键词。

第一个关键词是“长期主义”。

无论是邓康明职业生涯早期加入的杨森医药，还是后来加入的阿里巴巴集团，它们都愿意花大量资金与精力去培养员工。阿里之所以良将如潮，也正是因为在人才与组织建设上的长期投入。邓康明认为，一个组织里面，只有创始人是唯一有机会坚持长期主义观点的人。

首先，创始人一定要克服短期焦虑，即使面临大量眼前的困难，也要去想长远的事。组织建设很公平，创始人如果不做长远思考，就不会收获长远的果实。创始人如果焦虑、慌张，就会让团队的思考与动作变形，整个组织也就随之变形。

其次，创始人一定要做无用功。短期有用的东西，大部分情况都不会给企业带来未来的核心竞争力，相反很多看上去无用的功夫，之后会在各种机缘之下产生巨大功效。

做企业总会遇到金融周期、经济周期、技术周期与消费周期等各种周期，邓康明建议，企业要在周期到来之前提前修炼内功。这些内功的价值在于，可以让企业在低谷期中活下来，而很多只注重短期投入的公司就会在周期中倒下。

第二个关键词是“克制管控”。

很多企业经营者都将“管控”代替“管理”，设置了日报、周报、周会与月会等各种管理手段，只有知道进展才有安全感，才不会焦虑。而组织活力的根源，往往不是源于强有力的管控，而是来自组织内成员的自我驱动。邓康明表示，“即使是一个国家，真正强盛的时候往往是比较自由的时候”。

在企业内部，只有有自由才会有思想，有各种争论，才会对不同的看法更宽容，有宽容才有不断的改善和创新。企业的各种复杂性问题，靠计划和管控是解决不了的，唯有靠员工自发的创造力。

企业最理想的状态，是不需要管控，不需要命令，不需要计划，每个微小的改善都由员工自发进行。而要达到这种状态，就需要企业创始人不能太过自我，而是应将企业视为契约中心，而非像对待孩子一样过度控制，通过分权和制度化来提高决策的正确性和组织的风险管控能力。

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能有在强生、达能、甲骨文、微软与阿里巴巴这样5家全球顶尖企业工作经历的人屈指可数，其工作心得极为珍贵。在评价自己所经历的几家企业时，邓康明称，杨森（强生）因为其“小政府”式管理，赋予海外本地公司高度自主权，仅以“强生信条”作为价值观约束，为HR提供了创新与自主实践的空间，是最理想的HR成长环境。达能、微软与甲骨文等外企虽体系成熟，但强调全球一致性，本土HR参与原创设计的机会较少，更多是执行总部既定流程。阿里巴巴集团与杨森类似，强调因地制宜与原创性，允许HR打破传统模块，根据企业实际需求灵活设计解决方案。邓康明关于人力资源工作的核心理念，便是强调从组织问题出发而非传统功能框架，主张HR应具备经营者思维，与所在企业文化高度契合。

最近，邓康明基于自己多年的管理实践出版了《组织的活法》一书，在这本书中，邓康明结合自己在上述几家企业的经历，详细分享了一家长青企业应该具有的组织观念与实践。这本书汇聚了邓康明整个职业生涯的最精华部分，不仅值得所有人力资源从业者一读，也值得所有企业经营者一读。

如果人力资源从业者能够从中学习成为一名“经营者HR”，就有可能从同行中脱颖而出，成为一位业界的顶尖HR。如果创业者能够从中学习成为一位组织建设的长期主义者，那么就有可能打造出一家人才生生不息的企业，有了人才的生生不息，那么业务的持续进化迭代也就水到渠成，这样的创业者才能称之为一位优秀的企业家。

*内容简介：剖析组织建设的本质，探讨组织衍进的规律，帮助创始人建立组织观，构建有生命力的组织和团队。