7-11收购“告吹”，创始团队首度发声

作者：尹茜、松柏

来源：新零售（ID：ixinlingshou）

封面图来源：小红书@阿明哥

不久前，7-11便利店“收购案”告吹，但风波仍未消散。

8月21日，永旺集团股价创历史新高，市值近二十年来首次超越7&i控股(7-11母公司)，跃居日本零售业第二，仅次于迅销集团(优衣库母公司)。

9月1日，美国贝恩资本正式完成对7&i集团旗下“约克控股”的收购，包括伊藤洋华堂超市等29家企业。同日，7&i迎来成立20周年。自成立以来，7&i曾致力于构建横跨百货、超市、便利店等七大业态的“超级综合体”。但如今，它已与当初的理想渐行渐远。

在这一关键节点上，7-11便利店创始人铃木敏文及7&i首任社长村田纪敏罕见地共同发声，分析集团陷入困境的原因。此外，创始家族成员、现任会长伊藤顺朗也参与了对话，共同探讨了集团现状与未来。

1

所谓“满意”是不存在的

问：您对现在的7-11满意吗？

铃木：“满意”其实是不存在的。不管时代如何变化，都不存在“满意”这种状态。卖方会变化，买方变化得更快。消费者变了，卖方就必须随之调整。所以我觉得，还需要更加努力。当然这不是说现在什么都没做，而是说永远没有终点。因为社会始终在变化。日本流通业的大多数变革，其实都是我们率先推动的。

问：您如何评价现在7-11的商品和口味？

铃木：7-11的商品首先要“贴近生活”。至于口味，则必须随着时代而不断变化。

村田：会长经常说，好吃的东西反而容易让人腻味。消费者在感到满足后，不久就会厌倦，因此必须不断推出更好的商品。这其实可以理解为“必须持续创新”。

问：关于加拿大ACT的收购提案，您怎么看？

铃木：这类事情，存在各种看法，需要谨慎判断。

村田：我认为这次ACT的退出，其实是给我们敲响了警钟。如果7&i不能通过业务成长来应对挑战，那么类似的收购提案还会再次出现。这就像是市场给我们的一项考验。

问：如何看待7-11加盟店店主的不安情绪？

铃木：从店铺的角度来说，这很正常。如果销售额和利润能够提升，店主自然会高兴。

铃木敏文，1963年加入伊藤洋华堂，1973年参与创办日本7-11便利店，2005年至2016年担任7&i董事长兼CEO，现年92岁

村田：如今物价不断上涨，而普通上班族的工资也在增加。在这种情况下，加盟商自然会希望公司能推出举措，让他们的收入也随之提高。这是很自然的诉求。7-11的力量很大程度上来自加盟店，如果无法回应他们，就会出现问题。我在刚入职时就被前辈教导过一句话：“数字背后是人。”所有数字都是由一线现场创造出来的，如果只盯着数字分析，而不去关注现场，那是行不通的。

问：关于社长等经营人才的培养，您怎么看？

铃木：与其说是“培养下一任社长”，不如说是“我们自己要不断挑战新事物”。只有这样，下一代的人才们才会受到启发，主动去思考、去跟进。

问：基于这20年的经验，您想对下一任经营者说什么？

铃木：最重要的就是“社会的变化”。

村田：绝不能安于现状。正如那句话所说“Good is the enemy of Great”(满足于“好”，就会错失“更好”)。觉得“已经很好了”，反而会成为阻碍，妨碍我们去创造更卓越的成果。

问：您如何看待与7&i并驾齐驱的永旺？它依然坚持多元化战略。

铃木：我其实并不会以“竞争对手”的眼光去看待同行。我们首先关注的，永远是自身的发展。

2

“慌乱的”经营是行不通的

问：设立7&i的背景是什么？

村田：当时正处于通货紧缩的环境，两大支柱业务同时遇到危机。7-11便利店因商品开发滞后，平均日销售额下降；伊藤洋华堂的业绩也在恶化。与此同时，富士电视台收购风波也让我们感受到外部的压力。在这种情况下，铃木会长(时任)提出通过设立控股公司，将集团力量整合在一起，从而创造新的附加价值。

另外，消费者的意识出现了变化。此前，主流观点是“在通缩时期只要便宜就好”，但逐渐有人开始追求“即使价格高一些，也要买更好的东西”。也就是说，曾经主导消费市场的40-50岁新中产家庭的消费力下降，而60岁以上群体的消费力在上升。

问：公司在2007年推出了自有品牌对吗？

村田：是的。通过控股公司体制，集团内部能够共享信息，从而推动了商品开发。我们当时在反思，是否存在某些问题或课题？最终找到的答案就是Seven Premium自有品牌。它带来了巨大的成效。当时，铃木会长提出了五项原则，包括“追求高品质价值”“把握社会变化，挖掘潜在需求”“通过团队的商品企划，实现全员参与”等。正是它，扭转了7-11便利店日均销售额下滑的不利局面。

铃木：如果不去观察时代的变化，只是延续以往的做法，就难以适应现实。社会在不断变化，我们必须思考如何应对这种变化。归根结底，就是不再从“卖方”的角度思考，而是转向“顾客”，站在消费者的立场来思考。

问：您怎么看待当初收购百货店？

村田：在多样化的消费市场中，我们缺乏的就是百货店所掌握的“信息”。百货店服务的客户群体偏高端，通过获取他们的消费信息，我们希望探索新的商品开发与销售方式。

村田纪敏，1971年加入伊藤洋华堂，1996年出任常务董事，2005年至2016年担任7&i社长兼首席运营官，现年81岁

在我看来，百货店也在尝试利用我们的商品丰富自身。但实事求是地说，我认为它并没有真正成为百货店的驱动力。对特定的目标顾客来说，确实需要丰富的商品阵容。

我们也尝试过在百货店里开设Seven Premium专区，的确吸引了一些消费者购买。但这并不是唯一的方向。如果能主动获取信息，自主开发商品，也未尝不可。但这非常困难。毕竟百货长期以来的经营模式是“先进货再销售”，或是“依赖租赁商户”。这背后也涉及企业文化的问题。

问：经营上有过什么重大转折点吗？

村田：最大的转折点出现在井阪隆一社长(2016年5月上任)任期的第三年。从外部来看，当时市场对公司经营的怀疑和不信任急剧上升。

那一年股价出现了大幅下跌，原因有三点。第一，中期经营计划未能达成；第二，便利店24小时营业问题，引发了“加盟店会不会反抗”的疑虑；第三，“7Pay”支付服务的失败(发生了不正当访问事件)。这三件事叠加在一起，使得外界怀疑他们是否走错了方向。

此外，关于收购美国便利店巨头Speedway，当时的管理层认为是千载难逢的机会，投入了2万亿日元(约合960亿人民币)。但宣布收购后，7&i的股价却下跌了。股东们担心便利店主业，担心商品经营会被忽视，公司会陷入安逸。

股价就是经营者的一面镜子。要时刻观察股价的波动，从而反思自己的经营是否正确。治理结构如何，固然重要，但更关键的是实际的经营判断与决策是否正确，而股价正是股东们“无声的声音”。

问：从现在看来，当时应该怎么做才好？

村田：我不是当时的经营者，所以不好下结论。但我想，他们当时大概是慌了。慌乱的经营是行不通的。经营必须深思熟虑，否则就会做出仓促的决策。我认为必须要顺着“趋势”来思考问题。通过对比和观察趋势，才能逐渐看清自身经营中的问题。

3

便利店转向差异化竞争

问：为什么祖业伊藤洋华堂的重建没有取得进展？

伊藤：我认为公司内部应该进行更彻底的总结。不是去追究谁的责任，而是要深入分析为什么会失败。单从“伊藤洋华堂”这家公司，或者从综合超市这一业态来看，总能找到一些说得过去的理由。若只专注于食品，或许还能走得通，但因为还兼有服装等品类，导致商品构成比一般超市更复杂。

此外，我们始终没能果断舍弃重资产的设备与门店投资。由于7-11的成功，让集团整体资金非常充裕，也因此没有下决心去断舍离。这听起来可能有些感性和拖沓，但或许也是因为存在“母公司意识”。

问：如今伊藤洋华堂将由贝恩资本主导重建。您如何看待？

伊藤：我一直觉得，将利润率较高的便利店和超市放在一起比较是不恰当的。它们的游戏规则和目标完全不同。超市行业也有高收益企业，但资本市场却总喜欢把它们和便利店放在一起比较。

伊藤顺朗，已故伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊之子，1990年加入日本7-11，2009年成为7&i董事，2025年担任董事长，现年67岁

在我心中，集团经营就像是一个家族。父母努力养育大孩子，孩子长大后就会独立；当父母年老，兄弟姐妹又互相扶持，维系家庭。我的理想是7-11成长壮大，来支撑整个集团。

但这样一来，伊藤洋华堂就会显得格外尴尬。过去两年我们关闭了一些地方门店，本意是为了重整旗鼓。眼看通过改革逐渐找回了一点信心，我觉得还是让他们靠自己的力量走下去更好。

至于有人会问“是不是因为自己没能坚持到底，所以才交给贝恩？”听上去可能像是事后诸葛亮，但我觉得，来自外部的推动力也是必要的。

基金的视角非常严格，他们真正深入理解业务，不是简单地买卖，而是会考虑企业的未来，是一个值得信赖的合作伙伴。这次也不是彻底卖断，7-11、我本人以及大高家族仍持有股份。我相信，它一定会成为一个更好的企业。

问：作为会长，您有什么决心？能带领7&i继续成长吗？

伊藤：我有信心，而且必须做到。不过，我并不乐观。放眼国内，少子老龄化加剧，人们的消费能力下降。同时，Trial超市、LOPIA超市等“新势力”也在崛起。要在这样的市场环境中竞争，就必须清晰地找到“制胜之道”。

便利店领域同样在发生变化。比如资金实力雄厚、积极进行风险投资的KDDI已经和罗森联手，这意味着市场已经转向差异化竞争，而不是同质化。

老实说，这让我感到压力。我们也在推进“7NOW”等服务，但仅凭自己搞研发是不现实的，可能需要与外部进行合作。关键在于，能否真正迈出这一步。如果还抱着“我们是第一，只要自己做就够了”的想法，那是绝对不行的。

4

结尾

曾经，由伊藤洋华堂孕育出的“7-11日本”，在铃木敏文的强力领导下实现了飞速成长。在积极扩张门店的同时，也不断推出符合消费者需求的新举措，从而使7&i坐上了日本零售业的头把交椅。

但另一方面，祖业伊藤洋华堂和百货的业绩却长期低迷。由于集团整体资金宽裕，始终没有进行大刀阔斧的改革，导致结构调整一再延后。最终，7&i只能甩掉身上的“包袱”，让百货和超市业务在投资基金的支持下寻找重生之路。

如今，7&i走向“专注于便利店”这一结局。伊藤顺朗会长用一句话概括：“迂回、绕道，但回首时只剩下一条路。”无数的“如果”已经过去，现实唯有不断前进。

未来，7-11便利店没有理由“再找理由”了。

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