注销娃哈哈，宗馥莉不留退路！

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作者 | 王晖 来源 | 首席品牌观察

2025年夏末，娃哈哈的工商信息栏里，两条“简易注销公告”悄然上线——浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振饮用水有限公司，这两家由娃哈哈商业股份有限公司全资持股、宗馥莉担任董事的企业，正式进入注销流程。

公告期从8月28日持续至9月16日，节奏迅猛得让外界猝不及防。

▶ 图源：企查查

这并非宗馥莉第一次对娃哈哈“动刀”。

自2025年7月以来，浙江德清娃哈哈科技创新中心、桂林娃哈哈饮用水公司、浙江宏振智能芯片公司等四家企业已接连注销。其中，浙江宏振智能芯片公司尤为引人关注，它是宗庆后亲自拍板成立的“心血项目”，宗馥莉挂名董事仅一个月，便果断关停。

▶图源：国家企业信用信息公示系统

一系列“减法”操作背后，娃哈哈的版图看似在收缩，实则一场精心谋划的“战略清仓”已然展开。

宗馥莉要剥离的，是那些缺乏竞争力、拖累主业的“包袱”，将资金与精力重新聚焦到核心的饮料业务。与此同时，她已推动新建18条饮料生产线，一“退”一“进”间，这位娃哈哈的新掌舵者，正以“断腕式改革”，试图为这家老牌企业注入新活力。

“注销”娃哈哈背后

宗馥莉的三板斧

外界曾将宗馥莉的“关停潮”简单解读为“豪门内斗”或“去宗庆后化”，但透过表象不难发现，每一步决策都藏着复杂的考量，既是商业逻辑的取舍，也是应对多重压力的自保。

首先，娃哈哈“瘦身”，是从“多元化”回归“主赛道”。

巅峰时期的娃哈哈，凭借AD钙奶、营养快线等爆款，在饮料市场占据半壁江山。但过去十年，农夫山泉、元气森林、可口可乐等对手轮番冲击，娃哈哈的市场份额持续下滑。

以饮用水业务为例，2025年华东市场，娃哈哈纯净水市占率已跌至12%，被农夫山泉远远甩在身后。

▶ 图源：娃哈哈官微

为求突破，娃哈哈曾尝试跨界。2021年成立浙江娃哈哈健康管理有限公司，试图切入大健康赛道，却因缺乏核心竞争力，成立四年未取得亮眼成绩；2019年入局芯片领域，组建浙江宏振智能芯片公司，最终也未能与主业形成协同效应，反而成为资金“黑洞”。

宗馥莉的改革思路很清晰，与其在非主业上“内耗”，不如及时止损。她要做的，是让娃哈哈从“多元化迷局”中抽身，集中火力深耕茶饮、瓶装水、功能性饮料等优势赛道，在农夫山泉、华润怡宝等强敌环伺的市场中，守住核心竞争力。

▶ 图源：娃哈哈官微

其次，遗产争夺官司未定的当下，简化资产规避风险。

2024年宗庆后去世后，娃哈哈陷入百亿遗产纠纷的漩涡。香港法院暂时冻结了18亿美元信托资产，杭州法院关于职工持股会股权纠纷案的审理也牵动人心。就在2025年8月27日，宗馥莉方因不满审理进度，向最高人民法院、最高人民检察院提交投诉举报材料，要求加速案件推进。

家族博弈愈演愈烈之际，任何游离在核心业务之外的资产，都可能成为诉讼中的“靶子”。注销非主业公司、简化资产结构，成了宗馥莉降低纠纷影响的无奈之举。她必须在法律风波平息前，让娃哈哈的资产版图更“干净”，避免企业因遗产争夺陷入更大动荡。

再次，一定程度上缓解“利益输送”质疑。

我们知道，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有娃哈哈46%的股份，作为重要股东，国资对企业关联交易的敏感度极高。

2024年，宗馥莉掌控的宏胜集团净利润达47亿元，而娃哈哈本部净利润仅1871万元，巨大的差距引发“利益输送”的质疑，也让娃哈哈与国资的关系变得微妙。

在这样的背景下，关停边缘公司、切割潜在风险点，成为宗馥莉缓和国资关系的关键一步。她需要用更透明、更聚焦主业的经营策略，打消国资股东的顾虑，为改革争取更稳定的外部环境。

从“渠道”到“管理”全面洗牌

注销公司只是宗馥莉改革的“冰山一角”。

上任以来，她以“铁腕”推动全方位变革，从经销商体系到内部管理，从产能布局到品牌策略，每一步都充满争议，却也透着破釜沉舟的决心。

一方面，渠道上全力“收权”，斩断“低效纽带”。

娃哈哈传统的“联销体”模式，曾依靠庞大的经销商网络占据市场，但随着电商、即时零售的崛起，这一模式逐渐失灵。

宗馥莉的做法是，直接对经销商体系“开刀”。

比如淘汰年销售额300万以下的小规模经销商，筛选优质合作伙伴；将剩余经销商合同逐步转签至宏胜集团（由宗馥莉实际掌控）；关闭18家非宏胜系工厂，整合产能，降低运营成本。

▶ 图源：娃哈哈官微

这一系列“收权”动作，引发不少经销商反弹，甚至出现“集体观望”的情况。但宗馥莉不为所动，她深知，分散的渠道和低效的产能，早已无法适应快消品市场的“速战速决”，唯有集中掌控，才能快速响应消费者需求。

另一方面，管理上大“换血”，打破“家族式”惯性。

宗庆后时代的娃哈哈，管理模式带有强烈的“个人色彩”，即决策高度集中，员工只需“听话执行”。而宗馥莉则主张“团队协作”，她上任后迅速调整高层团队，将不少老员工合同转签至宏胜集团，引入绩效分红机制，试图用职业化、制度化的管理，替代传统的“家族式”运营。

“我自己管理风格跟我父亲时完全不一样的，我希望用团队去想办法去解决或者是发现问题，但是我爸就希望他给指令你去执行，你只要做好执行就行了。”在一次专访中，宗馥莉如此说到。

▶ 图源：《至少1个小时》截图

但这种“打破常规”，也让她背负了“冷血”“去娃哈哈化”的骂名，甚至引发部分老员工维权。

不过，好在宗馥莉的内核足够强大，外界的质疑，员工的不解，都没能动摇她改革的决心。此前在接受《财经》杂志专访时，宗馥莉就直言“我的‘定海神针’就是坚持做自己。以前我是怎样的，现在还是怎样，我不会因为风波改变方向。”

内忧外患娃哈哈

在争议中前行

在《财经》专访中，宗馥莉还否认了“宗馥莉时代”的说法，强调“企业不属于某一个人，而是属于所有努力的人”。

这份“定力”背后，是宗馥莉对娃哈哈现状的清醒认知。如今的娃哈哈，身处“内忧外患”的困局。

外部，农夫山泉在饮用水市场步步紧逼，元气森林抢占年轻赛道，康师傅、统一在传统茶饮领域坚守；内部，遗产纠纷尚未尘埃落定，经销商体系震荡，核心产品增长乏力。

但宗馥莉并未选择“守成”。她关停非主业公司、整合渠道、试水新品，每一步都是在主动求变。对她而言，“接班从来不是选择题，而是必答题”，而这道题的答案，需要用业绩来书写。

比如面对元气森林等新锐品牌对年轻消费者的“收割”，宗馥莉也在尝试让娃哈哈“年轻化”。她推出自有品牌“娃小宗”，主打潮流饮品；在产品端，发力无糖茶、新式冰红茶等新品类，试图摆脱对AD钙奶、营养快线等“老爆款”的依赖。

▶图源：娃哈哈

但转型之路并不顺畅。2025年二季度，娃哈哈的“王牌”AD钙奶在华东市场销量暴跌37%，新品尚未形成足够的市场号召力，投资120亿元的大健康产业园也已停摆。新旧业务的“青黄不接”，让宗馥莉的品牌改革备受考验。

可以说，宗馥莉的每一步都走在“刀尖”上，她要对抗的不仅是市场的残酷竞争，还有家族、法律、舆论的多重压力。注销公司的“冷酷”，渠道改革的“强硬”，或许不是她的“本意”，而是在风暴中维系企业稳定的“无奈之举”。

对娃哈哈来说，这场变革是一次“重生”的机会，还是一场“豪赌”？没有人能给出确切答案。

但可以肯定的是，这位“霸道女总裁”已经按下了改革的“加速键”，无论外界质疑声多大，她都不会回头。

毕竟，对宗馥莉和娃哈哈而言，现在早已没有“退路”。

*编排 | 三木 审核 | 三木

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