从单点布局到体系输出：中国酒店出海的时代拐点

体系化的协同与价值共享

中国酒店业迎来了一次标志性事件。

8 月 27 日，锦江酒店（中国区）在吉隆坡与本地酒店管理集团 RIYAZ 达成合作，计划未来五年在马来西亚、越南、印尼、老挝、柬埔寨、菲律宾六国落地超 180 个项目。

这是中国酒店集团第一次以成体系的方式出海，不仅在行业内引发了广泛关注，也被视为中国酒店国际化的新阶段。

长期以来，中国酒店集团的国际化多以零散试点或资本投资为主：早期的海外门店更多是“单点尝试”，或者通过资本收购获取渠道资源。

相比之下，锦江酒店（中国区）此次协同品牌矩阵、管理体系、供应链和会员网络开启系统性出海，意味着行业正从“资本布局”走向“体系输出”，背后折射出中国酒店业整体国际化逻辑的转变。

全球化势不可挡，但企业出海，却并非“走出去”三个字那么简单。

在众多海外目的地中，东南亚具备独特优势。该地区拥有约7亿人口，年轻化趋势明显，消费升级和数字化接受度较高。携程商旅《2024-2025 商旅管理市场白皮书》显示，中国企业近年来的国际差旅目的地中，东南亚几乎占据半壁江山。

2025 年，东南亚酒店市场规模将达到 143 亿美元，未来五年仍将保持两位数增长，自然成为中国酒店集团出海的战略首选。

但必须看到，东南亚市场并不是一片空白。万豪、希尔顿、雅高等国际酒店集团早已将东南亚作为战略重点，持续加码中高端与奢华板块。

在这样的格局下，中国酒店集团将与全球连锁巨头正面竞争。正因如此，锦江酒店（中国区）以成体系的方式出海，不仅是自身战略的延伸，更是对中国酒店业在国际竞争中立足的一次检验。

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战略落子：网络化布局的逻辑

出海不是仓促之举，而是一次经过深思熟虑的国际化布局。

锦江酒店（中国区）选择以“稳步落子”的方式进入东南亚：未来五年，将与 RIYAZ专门为此成立的酒管公司RJJ hotels合力在东南亚上述六个国家推进超180个项目。相较于数量规模，其独特之处更在于节奏的可控——不是一味追求速度，而是把市场扩张设计成一场“稳打稳扎的长期工程”。

在品牌布局上，锦江酒店（中国区）选取了锦江都城、麗枫、锦江之星、暻阁、云居五个民族品牌出海，覆盖经济型、中高端至高端度假等赛道，既能承接中国差旅人群对品质住宿的需求，也能满足东南亚年轻消费群体的期待。

这种布局不仅回应了东南亚市场的多层次客群需求，也让锦江在进入新区域时避免了单一品牌的风险。它更像是在编织一张覆盖不同客群的网络，而不是孤立的点状试探。

一方面，能在区域内迅速形成规模效应，把差旅、度假、社区型住宿等不同场景串联起来，从而提升整体的市场存在感；另一方面，它也为后续的运营和管理留出了空间。只有当不同品牌、不同类型的酒店能够在一个区域内形成互补，集团的供应链、会员体系和数字化平台才能真正发挥协同作用，而不是停留在孤立的项目运作。

与RJJ深度合作的同时，锦江酒店（中国区）也将在当地自主发展出海品牌，计划未来5年在东南亚市场的整体布局规模突破500家。

锦江酒店（中国区）的精准出海并不是“先有点，再连线”，而是从一开始就以网络思维谋篇布局。这为后续的体系化协同和长期主义落地奠定了前提。

02

体系化协同：长期主义的现实考验

如果说品牌和区域的选择决定了“出海在哪里、以何种姿态进入”，那么长期能否扎根，则取决于更深层次的能力：

如何在陌生市场中保持服务的一致性、如何降低运营成本、如何让会员和差旅客户跨境延续忠诚度。这些问题，正是长期主义的真正考验。

锦江酒店（中国区）的应对方式，是把在国内沉淀的供应链、会员及商旅网络、人才组织能力整体复制到海外，让扩张不止是门店数量的增加，而是体系的延伸与重塑。

供应链改造：平衡“标准化”与“本地化”

依托其全球采购平台（GPP）及国内成熟制造业网络，锦江在建材、客房设施和服务流程上保持统一标准。但它并没有“硬搬国内模式”，而是“结合本地需求适配”。

保障质量与成本优势的同时，根据当地政策与物流条件灵活调整；在系统和交付层面，既有欧洲验证过的海外版本可供移植，也通过与集成商合作实现一站式的全链路服务，形成“国内资源+本地服务”的闭环。

从外部观察来看，这一做法有三点值得注意：

其一，它把中国成熟制造和规模优势延伸到海外，降低了出海成本；其二，利用系统和流程的差异化适配，减少了文化与政策壁垒；其三，通过前期依靠国内资源、后期培养本地团队的递进路径，为长期可持续发展留出了余地。

这不仅是供应链的本地化，更是一次“中国供应链如何嵌入全球酒店业价值链”的尝试。

会员与商旅网络：跨境延展的关键支撑

已在全球布局超过1.37万家开业酒店的锦江，自带客源“捷径”。截至今年5月，其海外丽赏会（丽笙会员平台）全球会员数量超过2300万，加之拥有超2亿会员的 “锦江荟”、超20万家企业客户的锦江酒店商旅，将共同构建起强大的全球客源输送网络。

随着中国企业加速出海东南亚，相关差旅需求也会顺势迁移。GBTA数据显示，2025年全球商旅支出将突破1.56万亿美元，中国市场的增长尤为显著，超五成企业增加国际差旅预算。其中，同程商旅平台数据显示，2024年内地企业赴东盟相关国家的商旅出行热度同比增长超110%，雅加达、曼谷、吉隆坡三大城市居首。

据悉，此次规模化出海，锦江酒店商旅系统已为东南亚新项目预留接口，未来企业客户可直接通过现有平台完成一键预订。这意味着锦江国内会员和企业差旅客群，能够为东南亚新项目的启动与爬坡，提供宝贵且稳定的客流支撑。

从行业观察的视角看，锦江的优势在于“双轨并进”：一方面，会员体量作为C端的长期资产，可以为海外项目提供直接导流；另一方面，B端的商旅网络则通过规模化、体系化的合作，形成稳固的收入来源。

这种模式并非单纯依靠品牌与渠道，而是以“生态思维”将客户运营嵌入整个商旅链条。随着中国企业“走出去”进程加快，锦江能否真正实现会员网络与商旅生态的深度打通，将成为其国际化战略能否成功的关键指标。

组织与人才：软实力的关键

体系最终要落在人。锦江在东南亚采取“双轨制”：既派遣总部经验丰富的管理者保证战略延续性，又注重培养本地人才，让文化和服务理念逐步沉淀在当地。这种双向融合，是长期主义真正能落地的关键。

从单点输出到体系复制，再到因地制宜的本地化，这在国际酒店集团的全球扩张过程中，也有类似的印证。而锦江的探索，正为中国酒店业提供了一次体系化走出去的现实样本。

这给行业传递了两个信号：第一，出海不只是规模的游戏，更是体系与组织的考验；第二，真正能留下来的，不是开店速度最快的企业，而是能把体系标准和本地文化结合得最好的企业。中国酒店业的国际化如果想走得远，必须从“资本故事”走向“体系化能力输出”。

03

从锦江到中国酒店业

国际化的时代课题

锦江酒店（中国区）的出海战略，不只是一次企业层面的尝试，更为中国酒店业提供了一个整体国际化的新参照。它带来了三个层面的启示：

第一，能力可复制比规模本身更重要。过去，中国酒店业习惯仅仅用“开店数量”来证明实力，但在国际化竞争中，真正能留下来的，是能沉淀并复制一整套体系化能力的企业。

第二， 多层次覆盖是差异化的关键。与万豪、希尔顿、雅高等国际集团在东南亚更倾向集中火力于高端和奢华板块不同，锦江酒店（中国区）选择以“多梯度矩阵”品牌切入市场：既有锦江都城、麗枫、锦江之星承接差旅和大众消费需求，也有暻阁、云居进入度假与高端休闲场景。

这种组合式布局的价值，不在于单一层级的突破，而在于打造更加全面的市场覆盖。这种“均衡覆盖”比单点深耕更能提升抗风险能力，也为未来体系化协同创造了空间。

第三，在地化是软实力的核心。外派管理者可以保证标准化，但真正赢得市场的，是本地团队的文化理解与服务落地。品牌能否深根发芽，取决于这种软实力的沉淀。

把上述启示，放到更大的国际竞争格局中看，才更能凸显其意义。

过去十年，国际酒店集团不断加码东南亚与中东，中国市场也长期是它们最重要的增长来源。而如今，中国酒店集团开始更加主动走出去，尝试在全球行业版图中塑造自己的位置。

这标志着中国酒店业整体进入了“大航海时代”。这条道路注定充满挑战：文化差异、政策壁垒、供应链磨合，以及与国际巨头的正面竞争，都会成为长期考验。但也正是在这些不确定性中，体系化能力和长期主义的价值才能真正被看见。