白酒流通企业遇 “最冷上半年”，经销商困局藏三重数据信号

在《从半年报看白酒新局：双增阵营锁定这两类企业》一文中，知酒君提及今年白酒上市生产企业的总体发展态势：今年上半年，上市白酒企业总体规模从2446.27 亿元微降至 2408.81 亿元，实现营收、利润双增长（下称 “营利双增”）的白酒上市企业仅 6 家 —— 这一数据从侧面折射出酒类生产企业的经营压力。

而流通企业所感知的行业寒意，远比生产企业更甚。两家上市酒类流通企业均有两位数的营收下滑，尤其是河南酒便利的净利润跌幅达641.51%。需求端萎缩引发的库存积压、周转率下降、利润率收窄等问题，正让流通企业面临前所未有的生存挑战。

除此之外，今年上半年白酒上市企业共计净减少经销商1701 家，多家企业自营体系营收占比均有不同程度提升。这一变化侧面表明，厂商关系正出现微妙调整：企业不仅在优化经销商结构，对传统渠道的依赖度也有所降低。

相比之下，营收与利润空间的压缩仅是经销商面临的表层困境，其核心矛盾实则是渠道权力结构的重塑。面对这场行业变革，经销商该何去何从？

现象：数据跳水，经销商深受多重挤压困境

不管是全国连锁流通品牌华致酒行，还是区域连锁流通品牌河南酒便利，他们今年上半年的表现都足以反映出今年酒商的整体生态。

与去年同期相比，酒类流通上市企业从3家下降到2家，从营收表现上看，仅有华致酒行还能做到盈利。更值得警惕的是企业的现金流状况，两家上市酒类流通企业财报均显示，短期借款高于实际可自由支配资金，资金缺口显著。与此同时，存货金额占总资产的比例较去年进一步提升，库存压力已逼近临界点。

自今年夏季起，以华致酒行、1919、京东酒世界为代表的全国连锁酒类终端积极布局即时零售赛道，试图挖掘新的增长空间，但这一转型需时间验证效果，目前仍需持续观察。

事实上，消费需求减少、库存高企、现金流紧张的综合困境是整个传统酒商群体的普遍困境。行业数据显示，2024 年酒类流通企业平均库存周转天数已延长至 180 天以上，较疫情前增幅超 50%。百荣市场酒商透露，其服务的烟酒店中已有五分之一关停，烟酒利润双双下滑，运营烟酒店早已不是稳赚不赔的生意。

合同负债层面，多家上市白酒公司合同负债金额同比减少，这也体现出经销商打款意愿与能力的下降的显性特征。

与此同时，白酒生产企业的渠道结构正在经历剧变。我们注意到，贵州茅台、五粮液、山西汾酒、泸州老窖、江苏洋河等头部酒企，其经销渠道营收占比均出现不同程度同比下滑。这一趋势似乎也在说明，随着大众消费行为变迁，经销商原本承担的市场覆盖与渠道渗透功能，正被部分消解。

流通企业业绩承压、酒企经销渠道占比下滑、现金流蓄水池水位下降——三组数据共同构成了经销商困境的完整证据链。在行业下行周期中，处于产业链中间环节的经销商群体，正承受着来自上下游的双重挤压，传统生存模式遭遇前所未有的冲击。

本质：环境变化，加速淘汰滞后经营主体

酒类经销商的集体困境并非偶然，而是行业发展到特定阶段的必然结果，其本质是经销商核心功能的系统性重构。

首当其冲的是市场覆盖与渠道渗透功能被替代。随着白酒企业自建渠道能力不断增强，传统经销商的价值被逐步稀释；加之线上购物成为主流消费习惯，传统渠道不可避免地受到新兴渠道的冲击。

其次，资金与库存风险分担机制已濒临极限。当传统经销商库存消化周期延长至 18 个月，甚至头部全国连锁经销商需计提 2448 万元存货跌价准备时，经销商原本作为白酒市场 “资金蓄水池”“库存缓冲垫” 的功能，已异化为行业库存压力的最终承担者。而消费需求不足、利润空间被压缩，进一步导致经销商打款动力锐减，收现比下降也成为必然结果。

外部环境的剧变，更是加速了传统渠道的功能失效。

消费主力人群的更迭改变了消费行为，即时零售崛起冲击传统终端。“线上下单、1 小时达”的模式重构了人货场逻辑，尤其深受18-35岁年轻消费者青睐，此外“酒企—前置仓—消费者”的三级模式，也是传统四级渠道链路的效率升级。

香烟市场低迷加剧终端压力。烟酒店普遍依赖“以烟带酒” 模式盈利，但自去年起，低价烟受电子烟冲击、吸烟人口减少等因素影响销量下滑，烟酒店 “旱涝保收” 的经营逻辑已被打破。

名酒金融属性剥离倒逼转型：随着头部名酒金融属性逐步剥离，部分依赖老酒回收、礼品卡回收业务的经销商被迫另寻出路；区域性连锁经销商则受禁酒令影响，此前利润丰厚的团购产品陷入滞销。

从功能替代到风险失效，从外部冲击到自身短板暴露，传统经销商的价值逻辑已被彻底改写—— 无法适应这一重构的经营主体，正面临被行业淘汰的命运。

与京东思路：回归本源，从核心功能寻找破局方向

面对前所未有的行业变革，酒类经销商难道注定要被淘汰？

回答这个问题之前，我们或许应该回答另一个问题——酒类经销商有没有完成属于他们的历史使命？

从渠道渗透功能来看，品牌自建渠道依然有局限性，这为经销商保留了生存空间。去年年底，贵州茅台便提出4（自营渠道体系）+6（社会经销体系）的渠道体系，构建“相互协同、相互补位、互利共赢”的渠道生态。

可见，以茅台为代表的头部白酒生产厂家早已意识到，品牌自建渠道与即时零售的兴起，虽然颠覆了传统分销模式，却无法完全替代传统经销商的核心价值。而传统经销商的最核心价值就是根植于体系终端毛细血管的强大触达和服务能力。在触达终端的基础功能之上，经销商承载着稳定价格体系、维护市场秩序、本地化运营、消费者培育等多方面功能。

站在这个角度，合格的经销商将成为厂家争取的稀缺资源。所谓的合格，也就是指能实现稳定价格体系、维护市场秩序、本地化运营、消费者培育等核心功能的经销商。

因此在变革期内，经销商的转型首先需要重新定位自身价值，在品牌管理与市场维护、社交与情感需求链接、供应链优化协同三个维度构建新的核心能力。

白酒行业的渠道变革本质上是核心功能的变化，即时零售的粉墨登场与部分终端零售店的消亡，也是即饮型需求下市场的真实反馈。在这场变革中，经销商的核心价值将从物流分销转向价值创造，从资金占用转向服务增值。那些能够准确把握行业趋势，快速实现能力升级的经销商，不仅能够生存下来，更将在新的生态体系中扮演不可或缺的重要角色。