全力修复经营动能，金地集团上半年实现营收156.78亿元

2025年上半年，中国房地产行业仍处于深度调整期，在“稳预期、防风险、促转型”的政策主基调下，行业呈现出融资环境边际改善与企业分化加剧并存的复杂态势。

在这一背景下，金地集团交出一份兼具“防守”与“进攻”特质的中期答卷。报告期内，金地集团实现营收156.78亿元，签约面积125.4万平方米，签约金额171.5亿元，归母净利润亏损约37亿元。

尽管短期经营指标有所承压，但从发展质量来看，金地集团进一步稳住了经营基本盘。一方面坚守财务安全，负债结构显著优化；另一方面通过主业修复、轻重业务协同及组织架构重塑，为经营动能注入新势能，展现出了较强的韧性和市场竞争力。

一.主业修复，产品力驱动复苏

面对行业普遍性经营压力，上半年金地集团聚焦主业，通过产品力提升、优化资源结构等多种方式，积极修复经营动能。

在“好房子”的政策指引下，金地集团以产品力驱动去化成效显著。武汉大成乐府项目作为金地“好房子”标准的实践典范，在户型、装修、景观等方面都做了全方位升级，于6月份入市即引发市场热捧，首开推出286套房源，当日去化252套，去化率达88%，成为当地热销的改善型项目之一。

与此同时，金地集团也在坚持存量盘活与增量深耕双轨并行。

在存量资产处置方面，充分利用各地土地置换、规划调整等政策红利，通过政府收储、商办改住宅等多种方式加速低效资产变现。据了解，当前金地集团正积极推进大连、湛江、沈阳、长春等地的商办项目使用性质调整或闲置土地收储。

在增量投资方面，上半年金地集团新增杭州临平、上海松江住宅用地，延续“一二线核心区”布局战略。

截至报告期末，公司总土地储备约2701万平方米，权益土地储备约1162万平方米，其中一、二线城市占比约79%，重点布局长三角、珠三角及成渝等核心城市群，这也为后续业绩修复提供了坚实的土地资源支撑。

二. 轻重并举战略深化，多元化业务协同发展

当房地产开发业务面临周期性波动时，单一业务结构已难以抵御行业风险，多元化业务的均衡发展成为房企穿越周期的关键支撑。

报告期内，金地集团继续坚持推进“轻重并举”战略，在持有型资产经营、物业服务、代建等板块继续加大投入，显著提升了抗周期业务的收入占比，构建起更为均衡的业务生态。​

财报数据显示，报告期内金地集团商业物业板块各项关键经营指标企稳回升，同口径客流同比提升3%，销售额同比提升1%，会员复购人数同比提升16%。

产业地产方面，旗下明星项目深圳威新科技园1、2期上半年出租率约95%，3期出租率约89%，吸引了英特尔、英伟达、腾讯、华为、小红书、锦江国际等大型企业入驻，同时签约嘉兴市闻川湖滨科创园等13个招商代理及咨询服务类项目，巩固行业竞争优势。

物业服务板块持续拓展，目前，金地智慧服务聚焦住宅、商服及城市服务三大领域，今年1-7月，先后中标深圳平湖街道城市服务、远景能源华北生产基地、深圳福田区第二人民医院等多个一体化运营项目，截至报告期末物业管理面积约2.72亿平方米。​

代建业务作为金地集团重点发展板块，上半年的表现尤为亮眼。报告期内，新增签约规模698万平方米，同比增长52%，其中商住、商办、安置房业态占比近60%，产业园、中等规模集中商业、市政工程等占比提升至37%。

此外，在产品创新方面，金地代建业务在西安首发落地全新“清岚”产品品牌，获得委托方高度认可，彰显“产品驱动”战略成效。

三．财务安全筑底，确保经营稳健

在房地产行业信用风险尚未完全出清的当下，公开市场债务兑付已成为衡量房企稳健性的核心指标，也是企业获得市场信任的关键前提。

财报数据显示，金地集团在以现金流为核心的经营策略引领下，上半年按时足额兑付了“22金地MTN001”和“20金地MTN001B”两笔中期票据本息。

在度过2024年偿债高峰期后，金地集团的有息负债规模呈现稳步下降趋势，债务结构持续优化。

截至报告期末，金地集团有息负债余额约697亿元，其中98.5%为银行借款，长期负债占全部有息负债的比重为60.88%。

从偿债能力指标来看，公司资产负债率为 63.7%，扣除合同负债后的资产负债率为 58.9%，净负债率为 54.4%，三项指标均优于“三道红线”绿档标准，处于行业安全区间。

融资成本方面，债务融资加权平均成本为3.96%，相较2024年末下降 9个BP，低于行业平均水平约1.2个百分点，融资成本优势进一步凸显。金地集团通过“降规模、优结构、控成本”的财务策略，成功构建了穿越周期的安全屏障。

四．全新出发，精益管理释放效率红利

房地产行业进入高质量发展阶段，管理能力的强弱直接决定企业的竞争优势。

今年上半年，房地产行业掀起了一轮组织变革浪潮，华润置地、招商蛇口、中国金茂等头部房企纷纷推行“总部—城市”二级管控架构，取消区域层级以缩短决策链条。

在此背景下，金地集团也启动了近年来力度最大的组织架构调整。将原来的“总部-区域-城市公司”三级管理模式，调整为“总部-大区-地区公司”的2.5级管理模式。

总部定位为经营决策中心，华南、北方、华东、中西部四大区职能精简为业务督导，而整合后的10个地区公司成为一线经营主体。

这样做不仅强化了总部对一线项目的直接管控与资源支持，提升了决策效率，还加强了各业务板块之间的协同联动，使企业能够更快速地响应市场变化。

财报数据显示，上半年金地集团的销售费用和管理费用实现双降。其中，销售费用仅为5.245亿元，同比下降24.23%；管理费用为10.79亿元，同比下降了17.95%，精益管理成效已有所显现。

此外，值得关注的是，按照金地集团过往稳健、审慎的行事作风来看，此次主动打破原有组织体系，毅然推动架构优化，不仅是金地集团适应行业变化的必然选择，更侧面反映出现任管理层的改革决心和执行力，这种主动求变的勇气，也将为金地在行业新阶段的竞争注入新的活力。

而通过打破传统组织壁垒、优化管理流程，金地集团能够更快速地响应市场变化、更精准地把握客户需求，为后续产品创新、业务拓展提供了组织保障。

从长远来看，房地产行业的分化复苏仍将持续。对于金地集团而言，高效的管理体系也将助力公司在核心城市布局、轻资产运营等战略落地中抢占先机，逐步修复经营业绩，实现突围。