要挑战不可能达成的目标，先为你的团队建一所“大部屋”

夜读 vol.436

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Obeya（大部屋）这个词在日语中的含义是“大房间”。它之所以与日语有联系，是因为它最初起源于日本的企业管理实践，特别是在丰田制造普锐斯（Prius）等车型的过程中得到了广泛应用。管理层和运营团队在大部屋这个平台中，通过公开、可视化且相互尊重的方式交流，使组织战略的实现自然而然地融入日常工作中，这就是大部屋对齐工作法。

本文摘录自《大部屋对齐工作法》

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丰田在1993年推出普锐斯时实践了大部屋。无论你对这款车的外观评价如何，都必须承认，丰田只用了常规时间的一半就交付了普锐斯，而且让它成为世界领先的混合动力汽车，超越了许多竞争对手。当时的挑战是，将油耗效率提升至普通汽车的两倍。为此，丰田组建了一个中心枢纽团队，并创建了大部屋，团队成员在那里紧密协作，共同开发这款汽车。

杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）在2003年所著的《丰田模式》（The Toyota Way）一书中，讲述了普锐斯项目的总工程师（高级负责人）内山田武是如何创建大部屋的：“总工程师的任务之一是他们需要全面了解项目的各个方面，以确保即使在开发车辆的不同部件时，也能清楚地知道各个部件如何协同工作，以及如何满足客户的需求。在以往的车辆开发系统中，总工程师需要四处走动，与不同的人员会面以协调各方计划和进度。”

普锐斯项目面对的挑战是要在几乎不可能实现的最后期限内，制造一款与他们以往制造的任何汽车都不同的产品。采用旧的研发方式，他们根本没有足够的时间来完成这一任务。因此，该团队需要在更短的时间内完成更多的工作，同时仍然坚守丰田所代表的质量承诺。“既然内山田武并非‘无所不知’，那么他能够采取什么策略呢？他围绕自己组建了一个跨职能的专家团队，并完全信赖他们。为了普锐斯项目，内山田武在大部屋内召集了专家组，定期审查项目的进展并讨论关键决策。”莱克在书中写道。

该项目的所有基础管理信息都被集中在一个区域内。对于普锐斯开发和制造的全方位系统信息，包括按时推向市场、燃油效率翻倍等关键指标的真实进展情况（见图1-1），所有人都拥有了一个统一的视角和版本。

图1-1　普锐斯的大部屋，共享360度项目信息

不同专业领域的员工和管理者在同一个房间里，通过可视化方式分享他们对产品和绩效的看法，共同构建了一个强大且富有意义的项目全景。跨职能的团队一起审视项目进展、相互学习，并迅速采取行动。通过将原型车信息与客户反馈集中整合于一处，他们得以专注于提升客户价值，并在团队中就即将交付的产品有了全面的共同理解。

丰田在普锐斯项目的实施过程中，巧妙运用了可视化管理手段，专注于探索并实践产品开发的最佳路径。这是一场充满挑战的探索之旅，旨在突破时间限制，打造出一款全新的汽车。面对层出不穷的问题，团队并未走捷径来寻找简单的答案，而是以前所未有的高效能姿态，全力以赴地投入工作中。

普锐斯在截止日期前两个月便成功亮相，而最初向团队宣布这一目标时，该截止日期几乎被视为不可能达成的目标，特别是对于那些从未涉足过此类创新项目的成员来说。丰田履行了他们的承诺，推出了一款燃油效率比同类汽油发动机汽车高出一倍的新车。更令人瞩目的是，其售价仅为215万日元（约合15万人民币），这一价格甚至低于媒体此前的预测。

杰弗瑞·莱克解释道：“大部屋已成为丰田所有车辆产品开发系统中不可或缺的标准部分，这代表了跨职能协作领域的一项根本性创新，并且这一工作方式现已被复制到世界各地。”时至今日，普锐斯不仅稳居世界上最畅销混合动力车的宝座，在日本，它更是当代最为畅销的汽车之一。

与我合作过且使用大部屋的团队中，有一些来自非制造业。他们无法像制造汽车那样检查座椅的质量、置物箱的适配度或车门关闭时的声音是否良好。实际上，其中的许多团队来自诸如银行、公共服务、电信或广播等服务行业。因此，工作一线的大多数成员都是知识工作者，他们通常坐在桌前，面对着电脑屏幕。相比起房间里有一辆汽车原型那样可以直接看到、触摸并感觉的实物，知识工作者的工作内容往往缺乏实体呈现，理解和感知工作的全貌就显得更加困难了。

我曾协助管理团队创建大部屋，他们的产品并非有形的汽车，而是一个无形的目标：与运营团队携手实现既定的战略目标。因此，大部屋的任务是帮助管理团队制定战略目标，并将团队的努力方向导向实现具体而明确的目标，同时将这个过程与组织中正在发生的各项事务紧密联系起来。所以，从本质上讲，这是一个为领导组织而设的大部屋。我必须明确指出，它不仅适用于身处领导岗位的人，也适用于任何为达成战略目标贡献力量的个体，就像普锐斯项目能够拥有一支跨职能的协作团队一样。

管理层大部屋（Leadership Obeya）中展示的信息种类通常映射出组织的核心目标，涵盖战略层面的客户和干系人，随后是价值交付的详细规划和概览，以及组织为提升绩效以实现这些价值所采取的策略。通常，大部屋会被划分为多个看板，每个看板都采用定期且有序的会议模式，清晰指导管理团队何时以及如何高效利用它（见图1-2）。

图1-2　大部屋中用于领导组织的区域

你会发现不同的大部屋拥有多样化的布局和设置。每个大部屋都独具特色，这取决于其创建者以及团队在其发展过程中所处的阶段（随着学习到更契合自身的工作方式，他们会在过程中不断调整大部屋的布局）。

如今，大部屋正在全球范围内被各类组织采纳和应用。它不仅在产品开发领域展现出价值，还成功应用于波音、福特、耐克和荷兰商业银行等众多不同类型的企业中。此外，这一工作方式在医疗保健、工业制造、金融服务和公共服务等多个行业内逐渐普及。对于大型跨国企业以及初创公司，尤其是那些正处于快速扩张阶段的企业而言，大部屋无疑是一种极具价值的工作方式。特别是在面对信息共享这一普遍性挑战时，大部屋能够发挥显著的积极作用。

大部屋最初是在汽车产品开发这样的项目环境中得到应用的。然而，当我们将其应用于支持组织的领导职能时，它的作用便扩展到了对齐战略、明确重点、分享有价值的背景信息，并为领导和运营团队提供学习和改进技能的机会。

从本质上讲，管理团队所采用的大部屋旨在充分激发人类的领导潜能。采用像大部屋这样的可视化管理工具的关键在于克服我们认知感官的局限性，并引入套路，通过反复练习来塑造新的、期望中的行为模式，从而创造出新的高效习惯。

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