别用纯“互联网”逻辑理解京东做外卖

监管部门第二次约谈外卖平台后的一个月，补贴大战依然没有停下来，只是逐渐转向拉锯。8月底，随着外卖三巨头先后发布二季度财报，外卖市场正式告别双强时代、迎来三足鼎立格局，核心玩家被外界以新的目光审视打法和价值。

回顾这个夏天，当美团、阿里还在用峰值单量刷新一轮又一轮战报的时候，用半年坐上外卖“牌桌”的京东，却在7月以后出人意料地低调了起来：

6月1日，京东宣布日单量突破2500万单后，就没再公布新的订单数。当7月的外卖行业用惊人补贴打得沸反盈天的时候，京东在外卖领域最大的动作，是入局生鲜供应链，推出了七鲜小厨。

外界讨论京东外卖时，总有人下意识将其归为 “又一个想靠补贴抢市场的互联网玩家”。所以当淘宝和美团补贴战白热化的时候，京东的冷操作显得有点“格格不入”，甚至被解读成离场的信号。

但如果了解京东，你就会知道，京东对外卖的目标，恐怕从一开始就没盯着短期单量的数字。这是一家从建立第一天起，就以供应链为核心，并以技术驱动的公司，你不能用常规的“互联网轻资产”思维去理解它。京东外卖并非偃旗息鼓，也并非停止投入。

京东只是有自己的节奏。

不是京东发起外卖之战

是外卖市场必有一战

2020年，新式茶餐厅文通冰室在广州创立的时候，我国外卖用户规模已接近5亿人，一、二、三线城市餐饮外卖的消费者渗透率已经达到96.31%，全国总渗透率已经超过了20%。但这家刚刚创立的茶餐厅在考察之后，却决定暂时不做外卖。

核心原因有两个，一是产能不足，文通冰室刚开业时，各个门店的堂食尚且排长队，无暇顾及外卖业务，也没有太大必要。二是毛利率太低，哪怕到2023年，公司接入外卖平台之后，文通冰室依然有意控制外卖业务的销售占比，避免把产能都用在毛利率不高的外卖业务上。

文通冰室的外卖业务负责人黄涛给我们算了一笔账：商家在线上的成本通常分为两个部分，一是佣金（包括技术服务费和履约服务费），二是营销费用。前者大约占到外卖销售原价的16%-17%，后者占比则经常要超过20%。如果再加上门店的基础运营成本和食材成本，越是讲规矩的堂食店，外卖越容易赚不到钱。

怎么办呢？

先不做外卖，做了也要控制占比。

同样是主攻线下堂食的正餐品牌醉得意山茶油炒土鸡，全国开出了380家门店，大多分布在商场和各个商圈、商业综合体里。其外卖业务负责人郑文辉说，2020年入职之后，他在外卖业务推行上遇到的最大问题，就是毛利率太低的同时，还要和没有堂食的幽灵外卖互卷。

“有堂食的店，和没有堂食的店，成本结构是完全不一样的。”郑文辉说，那些没堂食的小门店，在租金、人员、水电、装修、卫生条件等方面的付出，都远远低于他们这种开在商圈里的堂食正餐厅。而对方省下来的钱，全都可以投入到线上营销里去，增加投流曝光。

于是，畸形的竞争格局和成本结构，开始催生出大量的“幽灵外卖”。

过去很长时间里，堂食餐厅在外卖平台上，通常要参加7、8种促销活动，包括但不限于满减，折扣菜，返券，红包，膨胀等等。

已经够多够复杂了吧？

但没堂食的幽灵外卖们，至少可以参加10种以上，登上页面推荐前排的概率远远高于堂食餐厅。中国的外卖市场，其实是反直觉的：

大家都以为明厨亮灶的堂食店，比犄角旮旯里的幽灵外卖更有钱，更善于营销。结果事实是，大小堂食店们，在线上被幽灵外卖们吊起来打，只有大品牌连锁还能凭借规模优势想想办法。

所以就不难理解，为什么2020年，中国外卖行业渗透率就已经超过20%，到2024年，即便中间有三年口罩时期加速线上化，外卖行业的渗透率还是只有26%。

因为外卖的利润和成本结构早就卷得倒反天罡了，除了幽灵外卖，所有人都活得很难受，还提什么渗透率，早就该打起来了。

换言之，过去几年，外卖市场看似平稳，商家习惯了抽佣，消费者习惯了满减，但平静之下，旧模式早已卷到临界点。只不过外卖行业离开聚光灯太久，大家都没发现而已。

但京东发现了。

所以说，不是京东发起了外卖大战，是外卖市场必有一战，京东只是当了那个撕开伤口的人，想把脓给挤出来而已。

原有的外卖行业生态不是没有问题，反而是已经极其脆弱了。但原先行业里的巨头缺乏自我革命的动力，而餐饮商家们又普遍没有足够推动变革的实力。京东刚好既有动力也有解决问题的野心与实力，于是京东下场了。

不要用轻资产的逻辑

理解一家以供应链为核心的公司

用一句话总结京东做外卖的逻辑：不靠补贴抢存量，想靠科技+供应链提升效率体验，解决问题造增量。

所以在8月14日京东率先发布财报之后，虽然外卖等新业务的收入同比增长199%，其亏损也被放大审视。有人质疑京东是不是搞不起补贴、要从外卖战场上跑路了。其实完全弄错了逻辑，因为京东从来不是一家常规的互联网公司。

过去十几年里，中国人经历过各种各样的补贴大战。从团购到出行，从外卖到共享单车，打得越热闹，印象越深刻，导致大家一提到补贴，就有个印象：每逢大战，流量至上，互联网巨头们又在烧钱换规模，换到了规模就该坐地起价了。

但京东是一家以供应链为核心，以科技为驱动的公司——互联网的逻辑是赢家通吃，供应链的逻辑，是得带着链条上的所有人一起赢。而科技的价值，在于提升全链路的效率和体验，去实现共赢。

数据也在印证这一点：在年初京东入局外卖之前，根据行业推测，美团外卖的日均单量在6000万单上下，加上饿了么还有2500万单左右，中国外卖的总盘子，也就是9000万单上下。如果再加上美团还有1000多万单的非餐闪购订单，也不过就是1亿单上下。

而到了2025年6月，京东宣布单日突破2500万单，外卖市场规模也几乎照着翻倍的水平就去了。

可见京东作为“搅局者”的确是造出了惊人的增量。但更可贵的是，根据餐饮商家侧的反映，有相当一部分增量已经留存了下来。

郑文辉入职醉得意这5年，公司的外卖销售占比从不到5%，涨到了今天的超过20%，期间经历了两次爆发，一次是他刚入职的那一年，因为外卖盘子基数很小，所以做到了同比翻倍。第二次就是2025年，入驻京东外卖之后，这一次的业绩同比甚至翻了不止一倍。

“而且这次的留存相当可观。”郑文辉在分析京东外卖带来的增量时，给出了一组数据：从门店运营的角度来说，一家门店在上线外卖平台前三个月，比较健康的新老顾客比例应该是六四开，新客60%老客40%。三个月后逐渐反过来，新客40%，老客60%。

而在上了京东外卖之后，醉得意在2025年的外卖营业额同比去年翻了数倍的情况下，3个月后，品牌内部依然维持住了新客老客比例五五开的水平，这是一个非常健康甚至超出预期的比例，在新用户暴涨的情况下，留存却做到了和平时持平的程度。否则，大量只是奔着补贴的羊毛党潮汐般涌来，新老客可能就要失衡到8:2或者9:1了，而三个月后的比例也将彻底掉个。

换言之，从4月在京东外卖上线，到7月在京东外卖的累计订单量突破280万单，期间有一半外卖顾客在醉得意产生了复购和留存。

在京东“品质外卖”路线和用户心智下，有大量这样的正餐品牌被托举起来，更重要的是，不光单量实现了增长，用户实现了留存，商家在京东外卖的利润率也明显得到了提高。

文通冰室外卖负责人黄涛透露，如按照销售原价计算，过去外卖平台收取的技术服务费大约在5%-8%不等，而每单的配送服务费也要5-6元。而作为第一批入驻京东外卖的商家，文通冰室享受0技术服务费，履约服务费也比行业更低。两项结合，毛利率有了明显的提升。

供应链立身、科技驱动的京东，是降本增效的行家，也经历过多次商业战役，非常清楚没有哪次大战是纯粹依靠资金优势获胜的，补贴顶多只能在大战初期起到助推和启动的作用。

所以进入7月以后的低调，不是因为京东搞不起补贴了，而是京东认为这一波恶性补贴大战没有“跟牌”的意义。

最近，首次公开受访发声的京东集团CEO顾问、达达集团董事长郭庆就明确回复：“对这波恶性的补贴大战，京东内部有明确结论：京东绝不会掉入单量陷阱，绝不会以冲单量来体现市场地位、制造市场泡沫。”

但京东的投入，并没有结束。

科技+共享才是

外卖下半场最核心的竞争力

外界看到京东外卖，看到的是“单日破 2500 万单” 的战报，但在京东自己看来，外卖不过是自身供应链能力和规划的延伸。它甚至不算一个完全意义上的“新业务”，而是京东零售生态的延伸。

大家都说京东和美团在即时零售业务上出现了竞争，才去做外卖。但其实京东发展到今天这个阶段，不做外卖也得做外卖。因为外卖的本质，就是基于每一个人半径数公里内的本地门店构建的高密度即时履约网络。

——以京东在供应链层面的积累，要是到今天还对构建一个这样的履约网络没有野望，那就是纯属胡扯。

所以京东的入局，要做的从来不是分一杯外卖的羹，而是把“电商的确定性”带到外卖行业里，进而带到整个即时零售行业，和核心电商业务嫁接融合，让“30 分钟达” 的不只是餐饮，还有更多人需要的日常用品，包括3C数码这样的高价值商品。

从这个角度理解，“赋能”才是外卖下半场最核心的竞争力，而科技与供应链，则是京东外卖的底牌。“即时零售”里的“即时”甚至都不是重点，因为“快”也只是供应链条上所有环节共同进化的结果之一，第二次外卖大战的背后，是巨头们把中国零售供应链能力彻底推上全新Level的野心。

而从京东的动作上看，资源和资金也的确在更集中地投向供应链基础设施、数字化工具和技术创新，以构建长期的竞争力。

在7月份逐渐低调下来之后，京东外卖最重要的动作有两个。

一是解决上半年发展过快导致的问题，完善自身的能力。

二是探索新的路径，在和醉得意和文通冰室这样的品质餐厅共同成长的同时，进一步寻找更多优质供给、提升行业成本效率体验的路径。

前者体现在京东外卖越来越好用的后台，和越来越快的履约速度上。后者就是7月底七鲜小厨的诞生。

2025年7月22日，京东宣布推出“品质餐饮合营制作平台”七鲜小厨，启动菜品合伙人招募计划，投入10亿元现金为1000道招牌菜寻找合伙人，并计划3年内投入超百亿资金，在全国范围内建设1万家“七鲜小厨”门店。

简单解释七鲜小厨的模式，就是京东用“科技+供应链”模式，做明厨亮灶、24小时直播的合营厨房，用20块钱以下的新鲜现炒外卖，抢回预算有限的消费者，硬刚低价低质的幽灵外卖，让幽灵外卖无路可走。

过去，幽灵外卖问题无法解决的核心，在于堂食门店受限于成本，在线上营销上打不过只做外卖的幽灵店。而只做外卖的店，又无法保证良好的食材和卫生条件。

现在，京东牵头，跟合作人把招牌菜放到七鲜小厨里，把成本极致优化。同时还明厨现炒，24小时直播，同时解决了“安全+便宜”的矛盾，也就解决了“用20元吃饱吃好的需求”。

而对于七鲜小厨可能会抢夺堂食餐厅包括餐饮小店生意的担忧，则更像是对外卖行业缺乏细致了解才会出现的误判。

因为外卖的逻辑，其实是5公里以内的同类竞品互相抢夺客源。

按郭庆的话说，七鲜小厨十几块钱的餐品，难道还能影响到客单价60块钱的市场吗？大部分夫妻老婆店都不擅长从外卖平台搞流量，真正擅长的是幽灵外卖的玩家。大家不在一个频道。

反而是以七鲜小厨源头直采+中央厨房+分布式净菜中心的模式，会形成一个效率极高的生鲜供应链，反过来帮助这些线下中小餐饮商家，共同建立最可靠、稳定的菜品供应链，提供持续、稳定且价格不贵的高质量新鲜食材。

当中国最普通最广大的中小餐饮商家，也能通过京东的供应链获得更好的经营效率和品质供给，通过“科技+共享”的模式降低整个餐饮制作的成本，外卖行业好了，京东也就成了。

结语

对于京东来说，解决痛点是入局行业的机会所在。补完供应链，则是自身的终极诉求。

如今的外卖市场，像一场热闹的 “单量竞赛”：但热闹背后，行业的核心问题，依然是商家高抽佣、骑手高压力、用户坏体验的连环局。而沉迷单量泡沫的玩家，也付出了惨痛的代价。

京东外卖把自己的赛道选在了“品质外卖”，给出了自己的差异化解题思路。

它没有把自己当做一个外卖市场的玩家，甚至也没有把即时零售市场当做终极目标。它最大的诉求，无非是追求效率，成本，和体验的最优解。

外卖市场终会回归理性。补贴会退坡，单量会稳定，真正能留住商家和用户的，不是 “大额红包”，而是 “解决问题和创造价值的能力”。京东或许不会成为外卖市场单量最高的平台，但它的尝试和推动，可能会让外卖行业跳出互联网“内卷”的怪圈——不再靠流量垄断赚钱，而是靠供应链上的技术创新创造价值。

京东做好了5年，甚至10年的持续投入跑“马拉松”的准备，要用供应链改变外卖行业的“生存逻辑”。毕竟，商业的终局从来不是 “谁赢了谁”，而是 “谁让这个行业变得更好”。