盛京医院物业招标风云：首包双企分食蛋糕 50余家竞逐“剩宴”考验

中国医科大学附属盛京医院南湖院区

当沈阳盛夏的热浪渐褪，中国医科大学附属盛京医院1.37亿元物业招标项目的角逐已从“备战期”转入“实战新阶段”——随着第一包盛京医院南湖院区（保洁+安保组合包）开标结果尘埃落定，物业包组报价低于限高价82047元，相当于低于限高价0.0016%。保安包组报价低于限高价232644元，相当于低于限高价0.028%。两家企业成功包揽该包组服务权，这也意味着这场曾吸引全国50余家物企齐聚的东北医疗物业“超级IP”陆续招标，尽管保安包组有质疑声音，但原有“大蛋糕”已率先被蚕食，这是不争的事实。如今，剩余五个包组虽已暂停招标，但可预料的竞争更趋白热化，无论是错失首包的头部企业、深耕本地的“地头蛇”，还是远道而来的南方精锐，都需在资质补全、方案优化、成本平衡的“冰火考验”中重新调整策略，为争夺剩余份额全力突围。

首包落定：双企分食“基础蛋糕”，剩余战场竞争升级

此次盛京医院将三院区物业服务拆分为物业、安保服务等七个独立包组，“兼投不兼中”的核心规则本就让企业前期资源分配陷入两难，而第一包（物业+安保）的开标结果，更直接改写了竞争格局。最终，两家企业凭借地域响应优势与人力成本把控能力，成功拿下这一基础服务包组，不仅率先啃下招标项目的“一块硬肉”，也让其余50余家竞逐者清醒认识到：原有1.37亿元的“大蛋糕”已被撕开缺口，剩余（二）、（三）包组的争夺将进入“分毫必争”的阶段（即便因故暂停）。

对于错失首包的企业而言，资源策略正迎来紧急调整。某南方上市物企投标负责人坦言：“原本计划以基础包组为‘敲门砖’，再冲击高价值包组，现在首包失手，不得不重新评估投入——之前规划的三个包组竞逐方案，可能要缩减为集中攻坚物业这一个高价值包组，避免精力分散。”而部分本地中小企业则将重心转向未开标的安保包组，试图凭借前期积累的人力储备与区域资源，在剩余“基础份额”中抢占先机。

技术博弈：医疗专业鸿沟难跨越，细节漏洞成方案“生死线”

医院物业的专业性，在剩余高价值包组的竞争中愈发凸显，尤其是物业包组，方案的“落地性”与“专业性”已成为评委考察的核心。以设备运维为例，盛京医院作为三甲医院，拥有核磁共振、直线加速器等高精度医疗设备，虽然这些高精度医疗设备有厂家维保团队，但是需要物业运维团队予以配合，对物业运维团队的技术能力要求也是极高的。此前某北方物企在内部预演中，因应急预案未覆盖放射性设备故障处理，被第三方顾问判定“方案存在重大漏洞”，如今该企业正紧急增补3名医疗设备运维专家，重新修订故障处置流程，“首包已经有人胜出，剩余包组的方案容错率更低，一点细节不到位就可能直接出局”。

物业包组的医疗废物处理技术竞争同样激烈。某国内知名医院物业服务企业虽计划引入“智能化医废管理系统”，通过扫码溯源实现全流程监控，但卡在“与医院HIS系统数据对接”的关键环节——某广东物企技术负责人表示：“我们的系统在南方医院跑通过，但盛京医院的HIS系统版本特殊，目前正联合软件厂商做适配测试，要是不能在投标前拿出完整的对接方案，‘智能化’就成了空谈。”而本地企业则聚焦地域政策细节，在方案中补充《辽宁省医疗废物集中处置管理办法》要求的冬季转运保温措施，“不用追求花哨的技术，先把本地政策要求的细节做到位，才是稳妥的选择”。

南北适配：气候与文化差异再成调整重点，本地化细节定成败

首包开标的经验表明，“本地化适配”是打动评委的关键因素之一，这也让剩余包组的竞逐者更加重视气候与服务文化的适配调整。此前某深圳物企按南方经验设计的“高频次湿式清洁”方案，在首包评审中因未考虑沈阳冬季供暖期扬尘问题被扣分，如今，该企业已彻底推翻原有方案，改为“冬季分区保洁（门诊大厅每2小时干拖1次+病房区域每日湿式清洁）+空气净化设备配套”的组合模式，“首包已经吃了气候适配的亏，剩余包组绝不能再犯同样的错”。

服务文化的适配同样在方案中加码。上海某物企在首包竞标中因过度强调“标准化流程”，被评委指出“缺乏患者关怀温度”，目前正紧急加入“患者需求调研”模块，计划在未开标的后勤支持包组方案中，补充“急诊患者优先响应”“老年患者陪诊引导”等人文细节；而本地企业则持续放大“东北式温情”优势，某辽宁物企在儿科后勤服务方案中，新增“暖心玩具角”“医护人员冬季热饮补给站”等细节，“这些内容虽小，但能让评委看到我们对本地患者、医护需求的理解，比单纯的流程标准更有感染力”。

成本平衡：预算差额压缩利润空间，技术换成本成破局方向

各企业更清晰地意识到成本控制的重要性——部分未开标包组的预算金额与最高限价存在14%的差额，迫使企业在“保品质”与“控价格”之间反复博弈。某中部物企计划在设备运维方案中采用国产替代部件降低成本，但因未能及时补充部件质量认证文件，被内部风控团队判定“存在安全隐患”，缺少认证文件无法证明部件质量达标，可能引发设备运行风险，目前正紧急联系供应商获取国家级检测报告，“要是成本降下来了，却因资质不全被否决，反而得不偿失”。

头部企业则将目光投向“技术换成本”的路径。参考某物业“一站式临床支持服务中心”的成功案例，某全国性物企计划在未开标的物资管理包组中，通过整合医疗外勤、耗材配送功能，将响应时间从40分钟缩短至20分钟，同时优化人员配置，预计可压缩12%的人力成本，“首包的竞争已经证明，单纯靠低价赢不了，必须用技术提升效率，才能在成本差额中找到利润空间”。

突围策略：专业化+本地化融合加速，外部合作成重要助力

为在剩余包组竞争中突围，各企业正加速“专业化+本地化”的融合布局。全国性物企纷纷与沈阳本地特种设备检测机构、医疗后勤协会签订战略合作协议，既为满足地域资质要求，也希望借助本地资源获取盛京医院的服务需求细节；部分浙江物企甚至将“收购沈阳小型本地物企”提上日程，他们认为“通过收购能快速获取本地项目经验、团队资源，这对拿下保洁、安保类重落地的包组很有帮助，就算首包没中，也能为后续竞争铺路”。

专业咨询机构的介入也成为重要助力。以大融咨询为例，目前已为10余家投标企业提供“方案优化+资质梳理”服务：一方面参考三甲级医院的合作经验，帮助企业定制适配三甲医院的服务标准；另一方面协助企业排查方案中的技术漏洞，比如补充医疗设备运维的应急演练流程、完善医废处理的环保备案文件等。某合作企业投标负责人表示：“首包之后，大家都在拼细节、拼专业，单靠自己很难全面覆盖，借助咨询机构的行业经验，能少走很多弯路”。

如今，盛京医院物业招标的“下半场”已拉开帷幕。首包的落定不仅分食了部分市场份额，更让剩余竞逐者看清了“专业化、本地化、技术化”的竞争核心。对于50余家物企而言，接下来的每一次方案调整、每一份资质补全、每一场本地合作洽谈，都将决定能否在这场“剩宴”中分得一杯羹。而这场招标的角逐过程，也正成为医疗物业行业的“转型样本”——它清晰地揭示，医疗物业服务企业唯有兼顾专业深度与本地温度，平衡技术创新与成本控制，才能在医疗后勤服务的激烈竞争中站稳脚跟，为行业发展提供可借鉴的实践方向”