宗馥莉的最新专访背后 民企女接班人的“必答题”比想象中更难

这应该是今年我第五次写宗馥莉了。因为今年的遗产风波，她俨然成为国内最受瞩目的企业女接班人。

宗馥莉最近一次面对《财经》的专访，信息量不小。她没有回避2024年父亲宗庆后离世后，娃哈哈因社会情感关注带来的短期销售提振，坦承瓶装水等核心产品销量确实有显著提升。

但她也明确指出，今年的业绩可能不如去年，主要是主动调整产品结构的过渡期。

宗说，自己更看重长期的健康成长，而非短期数字的光鲜。

在这次专访中，宗馥莉反复强调“坚持做自己”，以前怎样，现在还是怎样。

她不认同“宗馥莉时代”的提法，认为企业不属于某一个人，而属于所有努力的人。

这种去个人化的表述，透露出一种成熟的治理意识。

显然，面对父亲留下的遗产，宗馥莉不想被塑造成一个颠覆者，而是想做一个延续者与升级者。

她清楚，娃哈哈的根基在联销体，但这个模式需要调整。

由此，宗正在推动组织架构改革，合并或裁撤多个部门，包括企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、政治部和第二销售公司，要建立一支与企业价值观契合、能与公司节奏同频的团队。

能上能下，以贡献和结果说话，让机制而非个人偏好决定资源配置。

这也说明，她正在试图把一个依赖创始人权威和传统人情关系的组织，转向一个更现代、更职业化的公司治理结构。

同时，宗馥莉还澄清了宏胜与娃哈哈的关系。宏胜是她一手带起来的代工企业，2022年营收已破百亿。

外界有人把两者对立，认为她会用宏胜取代娃哈哈。她明确否认，称两者是同一个产业生态的两个支点，互为补充，互相赋能。

宏胜的角色是打通全产业链，形成更高效的系统能力。

销商体系也在改革，砍掉年销300万元以下的经销商。

宗馥莉解释，这是正常优化，新增经销商远多于退出的，目的是让体系更稳固长远。

这显示她正在重塑渠道，提高效率，淘汰跟不上节奏的合作伙伴。

对于宗馥莉而言，当下最重要的是稳定局面和人心。

据娃哈哈最新信息，股权方面，宗庆后直接持有的29.4%股份已通过遗嘱公证，由宗馥莉100%继承，工商变更已完成。

目前娃哈哈股权结构为：杭州上城区文商旅投资控股集团持股46%，宗馥莉持股29.4%，职工持股会持股24.6%。

对此，宗馥莉回应了家族内部诉讼，称宗庆后曾指示为三位子女设立信托，但她认为“手写指示”无效，信托资产应继续固定收益投资，只分配利息。

她表示尊重父亲意愿，未阻止境外信托设立。

这说明，虽然集团层面的股权已清晰，但家族内部的资产分配仍有争议，这可能成为潜在的不稳定因素。

从专访来看，能清晰勾勒出她的性格轮廓与管理底色。

宗馥莉坦言父亲离世带来的社会关注是2024年业绩提升的客观因素，不回避、不夸大、直面现实的态度，透露出一种务实冷静的理性。

她反复强调“坚持做自己”，则显示出她性格中的坚韧与克制。

宗馥莉现在处于一个非常复杂的位置。

外部，她要面对一个传统品牌如何年轻化的难题。

娃哈哈曾是国民品牌，但近年来被贴上“中年”标签。

她推动品牌年轻化，与B站合作，推联名产品，取得一定成效。

但快消品行业变化极快，消费者喜好难以捉摸，一个爆品可能昙花一现。

宗自己也说，不能一味追求噱头，要追求健康可靠的工艺突破。

这说明其有清醒的认识，但如何平衡创新与稳健，是持续挑战。

内部，宗馥莉要推动组织变革。

娃哈哈有几万名员工，庞大的体系惯性极强。

她砍部门、调团队，必然触动既得利益。

宗馥莉说“一个人如果和组织节奏无法同频，就是一种内耗”，话说得直接。

但执行起来，如何避免人才流失，如何建立新文化，如何让老员工接受新规则，都是难题。

宗馥莉强调“职业化升级”，但职业化不等于冷冰冰的KPI，如何在效率与人文之间找到平衡，考验她的领导力。

家族层面，她虽已继承父亲股份，但三位兄弟姐妹在香港提起诉讼，质疑她擅自转移信托财产。

家族企业的接班，从来不只是商业问题，更是家庭关系的考验。

她能否处理好这些关系，直接影响企业的稳定。

放眼整个中国民营企业，娃哈哈的处境不是孤例。

越来越多的企业进入交班时代，一个又一个女性接班人站到台前。

新希望的刘畅，2013年接班，从基层做起，历经十年历练，推动企业向食品产业转型，成功带领公司跻身世界500强。

她的成功在于长期沉淀和清晰战略。

碧桂园的杨惠妍，2023年接班，正值房地产行业寒冬，任务艰巨。

通威股份的刘舒琪，同年接班，被称为“火箭式接班”，直接掌舵千亿上市公司。

华为的孟晚舟，2023年首次轮值董事长，她不是传统意义上的接班，而是凭借专业能力和逆境中的坚韧赢得位置。

上述案例说明，女接班人的路径多样，有的靠长期积累，有的靠独立事业证明，有的靠专业能力突围。

但也有失败的案例。

美特斯邦威的胡佳佳，2016年接班，推行年轻化战略，推App，冠名综艺，搞品牌裂变，但七年累计亏损近32亿，门店从五千多家减到不足一千家。

2024年1月，父亲周成建重新出山，接回董事长职位。

胡佳佳的失败，暴露了接班人面临的共性挑战。

一是战略执行问题，想法虽好，但落地不力，成本高昂。

二是行业竞争激烈，传统品牌在电商和新消费品牌冲击下举步维艰。

三是父女角色定位不清，父亲名义交班但实控权仍在，导致管理不畅。

四是接班人历练不足，从基层到掌舵仅五年，经验不够。

女接班人面临的挑战是系统性的。

她们不仅要懂业务，更要懂人，懂组织，懂家族。

接的不只是企业，更是历史包袱、复杂关系和时代变迁。

外界往往只看结果，却忽视过程中的艰难。

宗馥莉说，接班从来不是选择题，而是必答题。你必须接，既要接住好的部分，也要接住不完美的部分。

这句话道出了本质。接班不是荣耀的继承，而是责任的承担。

宗馥莉率领娃哈哈，承担的使命远超一个企业的兴衰。

这位继承人要证明，一个传统民族品牌可以在新时代焕发活力。

她还要证明，家族企业可以实现平稳过渡，从人治走向法治。

她更要证明，女性领导者可以带领大型企业穿越周期。

宗馥莉的性格与管理风格，本质上是中国民营企业从“创始人时代”向“职业化时代”转型的缩影。

其“铁腕改革”回应了家族企业权力交接的普遍困境，即如何平衡制度刚性与人情柔性；其“文化战略”则映射了消费升级背景下，企业从“规模竞争”向“价值竞争”的必然转向。

尽管仍面临遗产纠纷、舆论争议等挑战，但其“坚持做自己”的定力——正如她所言“企业要走远靠的是脚踏实地，不被外界声音左右”，或许正是娃哈哈穿越周期的关键。

但说易行难，宗面对的，是消费习惯的变迁，组织惯性的阻力，家族关系的纠葛。

在喧嚣中保持定力，在变革中守住根本，需要极大的智慧和勇气。

能否成功，不仅关乎娃哈哈的未来，也为无数正在或即将交班的民营企业提供了一个观察样本。

这条路没有标准答案，只有不断探索和坚持。

全文完

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