段永平：好的企业文化，就是做对的事

所谓企业文化，讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。

文化好的企业活得长些

段永平：企业文化作为过滤器非常有威力，为我避免了很多错误。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。

好的企业文化可以为好的商业模式保驾护航，甚至可以帮助你发现好的商业模式，但我没想过权重的问题。这是个过滤器，没有权重的概念。

我不会只是基于企业文化买公司，但会把有好的企业文化作为想买的前提之一。

问：我会把有“不好”的企业文化的公司作为不买的全部理由。

段永平：确实如此，不好的公司文化时间长了一定会伤害到企业自身，而且不好的企业文化一旦建立就很难去掉了。

问：您最看重企业文化的哪些方面？

段永平：我看重那些让企业更健康更长久的因素。

问：好的生意模式需要有好的企业文化，只有好的企业文化不一定有好的生意模式，是这样吗？

段永平：对，特别好的生意模式也是可遇不可求的，而且机会一旦错过就没了。不过，没有好的生意模式也是有可能成为一家不错的企业的。

问：苹果算不算傻瓜也可以经营好的公司？

段永平：其实我并不知道彼得·林奇的定义到底是什么意思，因为现实里没有什么企业是傻瓜摧毁不了的，关键是看给这个傻瓜多长时间。我猜，这里傻瓜都能经营的企业指的是这个企业既有着强大的商业模式，能经得起傻瓜折腾“一小会儿”，同时有好的企业文化能够很快纠偏。就算好的企业经营者也会有犯傻的时候，但好的企业文化会让企业在比较短的时间里改正。比如当年谷歌买了摩托罗拉，结果很快就发现不合适，然后一年多就改了。

所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，而“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是必要条件。但好的企业文化不是拥有好的生意模式的充分条件。

企业文化确实很重要，这点上我比巴菲特要更强调。

问：巴菲特说对的管理层，大道强调企业文化，这两者有何区别？

段永平：现在巴菲特也说的是企业文化了。

可能是因为我想早退休，所以总说企业文化，巴菲特一直是CEO，所以说的是管理层？现在他应该在考虑退休以后的事情了，所以也经常说企业文化了？我猜着玩的，实际上我们讲的是一个东西，没本质差别。

问：企业文化和规矩的关系是什么？

段永平：简单讲就是规矩管不着的地方文化管。

问：企业文化这个词有点虚无缥缈，我可不可以理解成马云说的使命感、价值观、愿景、组织、人才、KPI这样的东西？要通过什么维度来判断企业文化好呢？

段永平：企业文化其实非常实在，建议你看看苹果的发布会，体会一下不虚无缥缈的企业文化。建议你从现在往前看10年的发布会，看完你会有体会的。

所谓的企业文化好并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。

企业文化不好的公司长期必然日子没那么好过，好企业偶然也会有难过的日子。

问：您怎么看待战略和企业文化的关系？

段永平：有好的企业文化的公司战略出错的概率低。

有好的企业文化的公司往往应变能力要强很多。

问：维持好生意，主要是靠好管理层建立的好企业文化吗？

段永平：没有好的企业文化很难维持，但有好的企业文化也未必就一定能维持住的。因为也可能会有战略错误导致企业完蛋的，尤其是小企业。

问：茅台生意属性很好，但企业文化未必好，如果二者不能兼得该如何取舍?

段永平：如果茅台的企业文化不够好的话，茅台走不到今天的。这不等于说茅台没一点问题。企业文化不好的公司，好的商业模式早晚是维持不了的。

问：您认同企业文化跟您做企业的经验有关系。可以因为一家公司是百年老店而判断它未来也一定是好的吗？

段永平：百年老店不意味着它就一定能活到101年，这就像不能用市盈率去预测明年的利润一样。雷曼好像就有150多年的历史，但只要你注意到雷曼后期的企业文化都变成什么样了的话，你就不会对它的结局感到惊奇。不过，有好的企业文化的企业犯原则性大错误的机会低，和用户比较近，表现好的机会大。《基业长青》里会讲得比较好些。

一般来讲，公司的企业文化是由三个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。使命指的是企业存在的意义；愿景是企业内大家的共同远景。

我觉得企业文化里最重要的应该是核心价值观的问题，不符合核心价值观的东西不做最重要。

问：国内有些企业似乎很看重且一直在强调自己的市场占有率，这样的公司段总会不会直接忽略掉？是不是只专注于消费者的公司会好一些？

段永平：讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业初期，有一个大的愿景非常重要。差别在于用什么办法去达到。用消费者导向去达到愿景目标是本手。

愿景的意思是大家的共同远景，是可实现的。

没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。

问：很多公司都有愿景，但好像都是写在字面上的东西。我观察公司愿景是真是假，主要看领导有没有真的把它当回事。您经常提到步步高的愿景，所以我相信它是真的。

段永平：愿景的意思是大家的愿景（远景），光写在纸上是没用的。我们公司提的是更健康更长久。也就是说不健康不长久的事我们不应该做（哪怕眼前有钱赚也不应该做）。

问：有了愿景不一定会成功，但没有愿景，一般不会成功。

段永平：那要看如何定义成功。没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家族企业可以靠别的东西维持走很远的。

问：能举个例子吗？

段永平：那你肯定不知道耐克的故事。值得读一下。耐克还是一个很小的公司时，曾经有一个远景，“打败阿迪达斯”，真是太可笑了（阿迪达斯当时是这么想的）。

问：管理的最高境界是没有管理，制度的最高境界是没有制度！有统一的价值观和统一的目标，员工能自我约束，制度健全与否没有太大的重要性?

段永平：没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。

制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。

问：破坏起来非常容易如何理解？

段永平：比如建立信誉很难，破坏很容易。

问：您觉得企业文化可以改变或者能改变吗（由不好转好）？

段永平：想想企业文化怎么来的就知道可不可以改变了。

问：有些公司经历一些教训后，企业文化有可能慢慢改良吗？

段永平：文化有点像习惯，也有点像基因。

问：体制因素和其带来的对于企业经营及企业文化的影响，是否是更多投资于国内企业的投资者应该多注意的呢？

段永平：可能我在体制内的企业待过，所以比较敏感，知道有些什么区别。这种区别不是随时都在，也不是哪里都能显现出来，但往往关键的时候就会发挥一些看不见的作用。

最重要的是什么不可以做

问：能用一句话总结一下什么是好的企业文化吗？

段永平：做对的事情！

问：好的企业文化应该是怎样的？

段永平：也许你自己可以先看看哪些属于做对的事情，哪些属于把事情做对。另外，文化里的东西都是用来约束自己的，千万别用作挑剔别人的工具。企业文化的东西是需要整体认同的，不认同的人会离开或被赶走。没有任何一个所谓的好的企业文化可以适合所有的企业或组织。所谓合适性就是指的员工对企业文化是否适应，而合格性则是指把事情做对的能力。

问：不太理解“千万别用来挑剔别人”。

段永平：我早年说过，本分不是“照妖镜”，主要是用来检视自己。但企业同时有自己的不为清单，那个一般是强制性的。

问：如何让字面上的企业文化落实到所有员工的言行中呢？

段永平：最重要的是什么不可以做。你可以多看看韦尔奇的书。阿里巴巴在企业文化建立方面的水平也还不错。

韦尔奇的《赢》里讲了不少GE是怎么做的。阿里巴巴这方面做得非常好。这是一项几十年或更长的工作，应该和企业的寿命一样长，是一项重要但往往不那么紧迫、常常被人忽略的工作。

问：什么是好的企业文化，如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗?

段永平：我觉得看书可能不如看企业来得明白。书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年9月份的那个就好），或者多看几遍巴菲特在大学的问答交流。

问：您关于企业经营的知识是如何获取的？

段永平：要搞清这个问题，你要回到什么是企业文化就明白了。我没有一套自己的关于企业经营的知识（我认为叫理解可能更合适些）。所有我对企业的理解，这本书或那本书里都有，但没有体会的人一般不会去体会而已。重要的是要有基本的原则：做对的事情，把事情做对。

在如何把事情做对上犯的错往往是不可避免且都还是有机会纠正的。

问：段总在营销本质、企业文化方面的诠释是最简单通透的，一句话或一个例子，就让俺开悟了。

段永平：哈，我们确实也有自己的体会，悟出来不容易，你能一下子体会到那绝对是你的造化，多数人做不到的。

好企业也可能会犯错的。我一般看到企业犯错时，主要判断这个错是做了错的事情，还是在把事情做对的过程当中犯的错。任何人在做对的事情的前提下，为了把事情做对的过程当中都是会犯错的，这种错误也可能给企业造成很大的短期损失，但长期而言却可能微不足道。而另一种错误的损失却可以是致命的。

我非常喜欢谷歌的“不作恶”（Don't be evil）。

问：我在创业，不知道应该建立一个什么样的企业文化，您能不能给一些建议?

段永平：企业文化必须你自己去创立，没人可以帮忙的。企业文化大致由使命、远景和核心价值观组成，这都是你自己的东西。使命就是你的公司为什么存在，远景就是大家共同的远景，核心价值观就是是非观，或者叫什么是对的事情，什么是不对的事情。

问：步步高的企业文化是您创办的时候就已经想明白，还是创办之后慢慢形成的？

段永平：有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本核心价值观是不会变的。

问：成功企业往往会打上开创者的气质。

段永平：那是因为企业文化一般都是由开创者建立的，当然，后期的完善也很重要。

问：开创的时候企业文化怎么建立？我个人觉得企业文化起初的建立不需要投入多少精力吧？老板如何对待同事、员工、客户及其他合作伙伴，体现出来的这些作风就是企业文化的雏形吧？企业搞大了再整理成易理解的东西，首先传达给干部，干部传达战士。总之应该是一砖一瓦的事情。

段永平：同意。

问：企业文化就是老板文化，这个理解对不对？

段永平：一般而言，创始人对企业文化的形成起的作用都很大。

问：企业文化如何才能改变？

段永平：大概办法就是年年讲月月讲天天讲，而且光讲是肯定没有用的，但不讲是绝对不会变的。

听其言观其行

问：如何判断企业文化好与坏，标准或者共性是什么？

段永平：这个问题很大。笼统地讲，就是企业行事是以利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。

其实，我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。

很难判断一个企业的文化是否好，但看出不好的企业文化要容易得多。

基本上就是听其言观其行。看这家公司过去都说过啥，都怎么做的。比如，当年我对苹果开始有兴趣后，几乎看了苹果所有的发布会以及能找到的库克和乔布斯讲过的东西，也用了很多苹果的产品。

我关注的公司和人都很少，可以花足够时间在有限的人和公司上，这样准确率自然就高很多了。

我如果不信任公司的文化和管理层了，我会决定离开的。对我来说，要搞懂公司经营的每个细节来决定投反对票还是赞成票是件很费时的事情，比搞懂商业模式或者企业文化可能还要难。如果整体上我看不懂公司的某些重要行为，我多数会选择离开，虽然这样也会犯错，但比老是很膈应要舒服很多。

问：我看企业文化的方法就是经常看领导人访谈。

段永平：看访谈确实是个很重要的方法，结合过去他们都说过啥，是否都做到了，也可以看出来他们说的时候是真话还是套话。所以，看一个访谈是不够的，光看访谈也是不够的。

问：怎么判断公司的企业文化和价值观是每个人都认定的，还是贴在办公室里的标语根本没人信？

段永平：呵呵，你看企业的领导们信不信就可以了。如果最高领导人都不信，那肯定不行。

问：如何观察公司这些写在纸面上的是不是真的愿景？

段永平：看他的历史、说的和做的。

问：绝大部分公司的企业文化，网站上的那短短百十个字都是差不多的。

段永平：其实即便是字面也是差很多的。

产品文化是企业文化的一部分但不是全部。一般来讲能有挂在墙上的也比哪里都没有的强，但如果不是真的则强得有限。

问：在步步高企业文化中股东居然放最后？如果真是按重要程度排序，这顺序不就是“消费者第一、员工第二、商业伙伴第三、股东第四”吗?

段永平：前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。我们不排序是因为我们认为也许不该排序。

问：步步高企业文化的使命中有一条“对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报”，“高于社会平均报酬”该如何理解？

段永平：其实就是我们有信心比平均回报好的意思。我觉得我们确实做到了哈，而且做得还不错！

问：马云讲过，客户第一、员工第二、股东第三。您怎么看？

段永平：反正倒过来摆是肯定不对的。

我可以接受他的意思。我们公司认为这三者关系是平等的。大家是从不同的角度去说这个问题。

问：我认为马云不是投资人的好朋友。不尊重股东的人，也得不到股东的尊重！

段永平：我倒是见到许多许多“股东第一”的公司，由于不停地为了取悦华尔街而采取短期行为，最后业绩差导致股东利益都没有了。马云这种实际上是最尊重股东利益的那一类了。我个人投资时比较喜欢这类“股东第三”的公司，最害怕那种“股东第一”的公司。

问：马云说的客户第一、员工第二、股东第三，是不是有点“利润之上追求”这个意思。

段永平：正是！

问：什么样的企业文化是维护股东利益的企业文化？我一直有点模糊。

段永平：维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。

问：难道不包括短期利益吗？

段永平：长期利益中，本来就包括不损害长期利益的短期利益。

问：阿里巴巴对于大股东的态度和处理与大股东关系的方法，让我感觉多少有些不确定性。

段永平：我没觉得阿里巴巴集团对大股东的态度有什么问题啊。我倒是觉得他们的态度是上市公司里最好的。因为大股东真正需要的是公司能好好地专注在公司的发展上，而且大股东其实只需要这一条就够了。

问：参照巴菲特的8项投资标准，不以所有的股东利益而是以大股东利益为先的企业，我们能指望什么呢？

段永平：什么叫以大股东利益优先？股东利益只能通过投票决定。还有就是如果你不喜欢，觉得公司不以你的利益优先的话，你是应该卖的，不然你就是觉得他们会以股东利益优先，否则就矛盾了。有些大股东利用控股来为自己牟利，这种股票最好远离。

另外，股东利益优先和股东第三并不矛盾，是不同角度。

我反对任何公司（包括我们自己公司）给股东任何优惠，和茅台无关。作为比你们大很多的茅台股东，我很高兴看到茅台取消这么荒唐的东西，觉得茅台在这点上进步了。

问：段先生这样说是直指大股东吧！大股东拿货是969元的出厂价，而小股东买的是零售价1499元，不占公司的便宜，而且还给公司增加利润。

段永平：你是说大股东能赚便宜为什么我不能赚？我说的是谁都不应该赚公司的便宜，包括股东，当然也包括大股东。

问：您如何看同股不同权？

段永平：我们是同股同权的，我认为同吸不同权不公平但没仔细想过为什么会有这个东西，可能是些公大的生个感觉长期来说这个东西对公司是有害的。

问：你们公司的人要成为公司股东得工作多少年才有资格？成为股东后，如果发现这个人并不适合再合作下去，你们是怎么做的？

段永平：我觉得你对股东的定义是不是有什么误解？公司里一股的股东和一亿股的股东都叫股东，他们每股的权利是完全一样的。成为股东非常容易，只要有一股就是股东。公司和股东之间没有合作关系，但股东可以通过投票来决定董事会或者董事的人选以及公司策略等等。

问：《基业长青》里面提到过，企业应该平衡员工、股东、消费者和合作伙伴的利益。最近发现有些企业比较压榨合作伙伴，但是也在比较长（10多年）的时间里面做得不错。这该怎样理解呢？

段永平：第一，《基业长青》说的不是充要条件；第二，有时候10多年还不够长，我们邻居都三代了还混着呢。

【来源】格上财富，摘录自《大道》

【作者】段永平

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