为什么华为要把经验写成案例？（文末福利）

BLUELION

很多人知道华为是一家敢于花钱、善于学习的企业，其中最为人津津乐道的例子就是华为于1998年引入IBM顾问，启动研发流程变革。

前后历经10年，花了40亿元，终于修成了正果，华为的IPD（集成产品开发）方法在公司牢牢扎根，为公司的产品研发和管理、流程化运作奠定了坚实基础。

中国企业学习欧美标杆的不止华为一家。而当华为成为国内标杆企业后，很多企业学华为也是一掷千金，态度诚恳，但是大家学来学去，真正像华为学IBM一样，把本事学到家的却寥寥无几。这是为什么呢？

原因当然有很多，但其中有一条重要的原因在于华为是双轮学习，而很多企业是单轮学习。所谓双轮学习就是既注重向标杆学习，又注重向自己的经验教训学习；而单轮学习则只关注向标杆学习，不善于内化总结。

组织跟我们每个个体一样，就学习的途径而言大体就是两个，一个是跟高手学，一个是总结和反思自己的经验，两者并行不悖。

本文选自华为大学原高级学习专家、华为训战一体学习设计方法论及组织经验萃取专家庞涛作品《华为从不浪费经验：让知识资产变现为可持续竞争力》第三章《业务解难：案例萃取一线智慧》

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当企业在某一领域和主题刚刚起步，积累还不多不深，同时该领域又有行业经验和方法可以借鉴的时候，自然首选标杆学习（如下图第二象限）；但当自己已经有了一段时间的实践和积累后，就应该逐渐转向总结自己的经验和教训，把外取和内萃结合起来（如下图第一象限）；随着实践继续深入，则逐渐走向对自己的经验进行萃取整理为主（如下图第三象限）。

一、为什么要向自己的经验和案例学习？

国内的很多企业只注重像华为、阿里这样的标杆学习，但是不注重对自身经验的沉淀、总结和内化，这样就像独轮车一样，很难走得远。那么华为为什么这么推崇向自己的经验和案例学习呢？

1.华为的业务模式决定

华为起家的业务是2B的运营商业务，打交道的是全球各地的通信运营商，合作的方式主要是围绕一个又一个的通信项目，所以华为这样的业务特点自然形成了项目制的组织和运作方式。

而全球运营商一共也就300多个，这就导致了2B的运营商业务是以项目方式开展的。而不同地域之间的项目具有较强的共通性，无论是前期的销售谈单还是后期的实施交付，本质上都有很多类似的地方，而且跨度周期非常长，所以如果不注重对项目案例的复盘和总结，就会重复在同样的坑里跌倒，持续付出惨痛的学费和代价。

反之，善于通过案例总结一个项目当中的经验教训，则会在其他同类项目中避开巨大的陷阱，带来可观的效益。

2.错题本文化

华为作为一家高科技企业，从成立之初，员工主体就基本上是名牌大学毕业生，后来则基本上以985、211院校的毕业生为主。在中国这种应试教育体制下，能进到这些院校的学生都有一个独门秘籍，那就是善于总结错题。

他们深知，在一次考试和练习当中，错过的题目是宝贵的经验财富，因为这次犯过的错往往暗含着没有吃透弄懂的知识点和解题规律，在后面的考试中还会不断地重演，所以必须注重对错题的梳理和总结。

3.军事思想与智慧的渗透和影响

在《华为训战》一书中，我提到华为长期效仿学习的标杆包括中国人民解放军和美军。两者都特别强调及时的战地研讨和复盘。

中国人民解放军及其前身无论是在红军时期，还是后来在抗日战争、解放战争直到抗美援朝期间，都非常擅长在战斗和战役结束后立即总结经验。

而美军推崇“递近战场，高效复盘”，并总结出全球知名的AAR（After Action Review，行动后总结）方案，此方案重点有三：训练接近实战，结果记录在案，训后进行即时复盘与点评。

受此启发，华为结合美军的AAR思想，采用接近真实商战场景的训战与复盘方式，来快速提升员工的技能。

二、不同类型业务该如何向内求？

1.成熟业务案例萃取的侧重点

成熟业务，它的特点是业务模式、组织阵型等都已经相对成型。所以在这个过程当中，案例萃取主要是提炼出一些可以推广复用的流程、方法、工具，去帮助组织提升效率，减少不必要的浪费。

比方说我在宝洁作为全国大客户销售经理期间，公司每年都提炼总结大客户销售联合生意计划工具包，里面包括了联合生意计划的模板、开发联合生意计划的指南、标杆联合生意计划的范例、标杆客户洽谈联合生意计划的案例分享，而且每年还都进行更新。

公司之所以还要每年总结提炼并进行更新，主要是两方面的考虑：第一是大客户年度合作计划谈判，有这样的沉淀之后新人们更容易照葫芦画瓢；第二是公司希望根据业务的特点不断进行升级迭代，把一线的最佳实践及时整合进来，分享给全国的同事，供大家参考借鉴。

总结起来，成熟业务萃取出来的这些方法，除了面向新员工，让他们少犯错误、少交学费，一般多围绕“变”和“痛”展开，也就是说即便一个业务再稳定，也有发生变化的时候，或者还有一些环节可以升级更新，这些地方是需要去多挖掘、多总结的，包括一些持续的痛点，这些都是开展案例萃取的重点环节。

2.新业务案例萃取要关注特例和正向偏差

新业务的案例萃取思路和出发点就跟老业务不一样了。我们需要留心一个非常重要的概念，叫作正向偏差。

大家面临的挑战都是类似的，但同样的环境、同样的挑战下总会出现一些特例，这些特例跟正常情况下的做法不一样，却带来了更好的效果。

这种偏离常规做法却带来更好效果的特例，就被称为“正向偏差”，类似于我们通常所理解的“标兵”或者“先锋”。所以组织要非常重视正向偏差，找到背后的成功要素。新业务需要特别关注成功特例，特例背后往往蕴含着智慧。

也正是因为新业务没有统一的打法，大家都在黑暗中摸索，有的时候甚至完全不得究竟，最开始的尝试实践有不少都是客户给逼出来的。往往在离客户比较近的部门，我们更容易找到或催化这样一些亮点。

移动电话在早期属于高消费产品，用户经常出现高欠费情況，催款成为通信运营商头疼的事。为了避免事后的补救，通信运营商采用“开户制”，即用户先到电信营业厅缴纳入网费并预存话费，才能享受相关服务。

这确实解决了高欠费的问题，但同时带来了新的挑战：新开户的用户数增长很缓慢；流动人口比例越来越大，用户经常在全国各地走动，属地缴费的机制太麻烦。

这时，中国移动公司找到华为，华为积极响应，经过对场景的仔细分析，帮助中国移动重新设计商业模式，开放自动漫游预付费业务。用户无须缴纳月租费，只需购买充值卡就能便利地用手机打电话，而且该业务支持异地空中充值。

之后，中国联通也跟随采用了这一创新模式。这就是后来火遍中国大江南北的中国移动“神州行”和中国联通“如意通”。

新业务的萃取要特别关注特例和业务亮点背后的一些创新，从中挖掘出一些根本的规律和智慧，必要时再加以试点、扩大、总结，最终形成一套匹配自己使用的方法，这往往比从外部找专家寻求外部标杆的方法更加适用、更加有效。

3.提炼出背后的方法工具才能真正解决问题

不管是老业务，还是新业务，案例萃取一定要提炼出背后的方法论才能推广，并在更大范围发挥作用。

表1是我总结的，在不同领域，通过案例可以总结提炼的一些常见方法工具。这些方法工具如果使用得当、能够真正成为公司宝贵的知识资产，可以在不同的业务团队中流传、推广、复制。

重要的是从案例当中提炼方法论，它的通用性决定了其适用性和应用推广的价值。

作为公司业务管理者，一定要有这样的视野和认识，仅仅挖掘复制案例是不够的，还要推动大家总结出案例背后的思路、原理、方法论。

在这方面，如果有较好的员工素质和内部条件，我们可以逐渐引导大家建立这种能力，如果暂不具备这些条件，也可以考虑与外部专家合作，引入一些工具、方法、范例，帮助大家更好地做到这一点。只有这样大家才能真正透过案例，做到既知其然又知其所以然，更好地推广应用这背后的方法。

4.不同复杂程度的案例萃取要点

组织面临的难题的颗粒度，或者说大小是有区别的，这会影响案例的篇幅和复杂度，因此经验萃取也有相应的级别。李文德老师在他的《组织经验萃取》中，把经验萃取由低到高分成三个层级，分别是专业岗位级、团队运营级和组织经营级（如表2所示），开发难度依次提升。

在华为，根据案例承载的信息量和对应业务场景的复杂性，一般将案例分为大型案例和中小型案例，两者关系和区别如下图所示。如果从以上组织经验分层的角度来匹配，团队运营和组织经营级的案例大体对应大型案例，而专业岗位级案例则基本属于中小型案例。

在具体的表现形式和开发思路上也有差别。专业岗位的个人案例，通常可以用STAR等模型支撑开发。如果是团队和项目，包括组织级别的大型案例，它的形式就更加复杂。以下分享我在《华为训战》中提及的华为用在复杂案例开发上的一套思路和方法。

大型案例一般总结系统的重大成功或失败，一般包括以下结构：

故事正文，包括：标题、背景、正文、附件等。

观点提炼，包括：核心理念、工具、技能包、经验教训、根因分析、改进措施、思考题等。

开发上，如下图所示，主要分为六步。

每一步的关键输入和产出如表3所示。

我接触到了一些典型案例，如某个特大型能源煤炭企业，他们的功勋团队自己在工艺研发、生产等方面的一些大型案例；某家头部乳品企业，他们赞助世界杯营销的全景复盘案例；某家头部快速消费品企业进入四川等省级市场的复盘案例等。

这些案例帮助企业提炼出经验教训和方法，成为这些企业内部面对同样难题的重要参考，也成为组织内部宝贵的知识资产。

在企业中，当组织碰到疑难杂症，甚至面临生死存亡的严峻考验时，很多时候，解决难题的智慧往往不来自于抄外部作业，甚至不来自于高层的指挥若定、料事如神，而是来自于一线的最佳实践，这些最佳实践最初的样貌甚至非常粗犷和零散。

所以，不一定每个企业都能找到合适的标杆，找到标杆也不一定每家企业都有充裕的预算，但是成功和失败的案例每家企业都有，无论规模，无论阶段，这是企业取之不尽用之不竭的宝贵财富。正是从这个意义上，我认为，只有案例学习是普遍适用于各类企业且近乎零成本的学习方式。

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