百果园的“水果刺客”之路：从扩张困境到高端策略的成败

前几天，百果园董事长余惠勇发视频回应“水果刺客”，是这么说的：

首先，我要给顾客留下便宜的印象很容易，但我绝不在品质上做让步。我认为商业分两种，第一个是利用消费者的无知，第二个是教育消费者成熟。像百果园这么多年来，都走在教育消费者成熟的道路上，我们不会去迎合消费者。

没准过几年，当百果园和钟薛高一个下场的时候，余惠勇会后悔当初说出这几句话。毕竟“水果刺客”这四个字，可不是任何一家公司能担得起的。至于为什么百果园会成为“水果刺客”，完全是因为它偏要勉强。

创立百果园之前，余惠勇就在水果生鲜行业经营多年，赚了不少钱，于是决定做水果连锁。当时开水果店确实有搞头，因为那时候卖水果，要么是流动摊贩，要么是菜场摊位，消费者最反感的就是缺斤少两。光是够秤，在当年就足以成为一家店的卖点。2002年，第一家百果园开业，余惠勇打出的标语就是足称。门店开业当天营收高达19000元，开业第一个月流水就突破40万。

连续开了几家店后，虽然生意都还不错，但都面临一个巨大问题——利润太高。余惠勇的思路是，利润高是因为店面不够多，店多破万返，于是开放加盟加速开店。这个思路在各行业连锁中很常见，包括如今的咖啡奶茶，都是这个思路下的受益者。

只有把加盟做起来，才能快速扩张；只有快速扩张，才能获得上游溢价权；只有获得上游溢价权，才能把成本打下来；只有把成本打下来，才能反过来把对手挤出市场；只有把对手挤出市场，才能获得盈利。百果园在这个时期规定逢八开店，且一个月不能少于3家。

随着店面扩张，预期的成本降低、盈利增加却并没有出现。一开始，余惠勇觉得开到10家店就能盈利，但发现账面上还是亏得厉害。公司内部又认为，等开到50家店必然能盈利，结果店开出来亏得更凶。到2004年，公司已经开了70家店，800万启动资金已经全部烧光，百果园进入了举债运营阶段。

大规模开放加盟，用规模摊平成本的办法，怎么就没在百果园身上生效呢？这里有个简单的道理，凡是能用规模摊平成本的，都是工业化大生产能搞出来的标准品。可水果不是呀，哪怕在生鲜领域里，水果也是离工业化大生产最远的品类。水果行业的上游极度分散，尤其是一些特色品种，种植户规模太小，一个品类往往只能对应一个产区、一个县镇。

像蔬菜可能还有种植基地的说法，有大规模生产的能力，水果可就全靠天南地北的采购经理去寻找好产品。而且因为分散，种植户没有能力建立自己的标准品质体系，也没有能力优化品种、培育更优质、更高产的产品，这妥妥站在了工业化的反面。

这还没完，水果是非常容易腐坏的品类，行业平均损耗率高达35%到45%，这一点看过《长安的荔枝》的都懂。于是在中游的运输和下游的终端门店里，管理损耗就成了难题。草莓非常容易磕碰腐坏，但猕猴桃摘下来都还比较生，能存放很久。

不同的水果甚至不同的品种、不同的采摘时间，都对应各自的管理方式、流通方式和库存周期。一家门店七八十个品类，可能就对应着七八十种员工操作标准，这标准化程度就更低了。没有标准化的扩张，每多一家加盟店都是母公司身上沉重的负担。

2004年公司陷入危机之后，余惠勇尝试了一系列自救方式，最绝望的时候，甚至跑去香港找郎咸平求建议。郎教授倒是有话直说，水果是那么成熟的商品，连锁也是如此成熟的模式，可在西方都没有这样的大型企业，这是为什么？

为什么这么大一个品类，世界上会没有大型企业呢？这一定不符合商业的本质。把百果园否定一番后，郎教授图穷匕见，“小鱼呀，要不你给我20万港元，我找几个博士跟你快速做个研究，提炼出水果行业无法连锁化的本质，让你关门也关个明白”。没想到余惠勇还真就花了这20万买了一份自己公司的“死因研究”。

总之，为了求生，余惠勇什么都尝试了，的确也有一些效果，但都没能改变公司缓慢下滑的趋势。直到2008年，余惠勇做出决定，停止加盟，回购已有的加盟店，进行直营级别的严格管控。加盟转直营，是百果园逆转命运的关键一招。

此前，百果园的加盟体系已经乱成一团，因为母公司供的货并不比其他渠道来的更便宜、更优质。因此，加盟商选择自己采购其他渠道的便宜货品，无视总部策略自行定价，除了还留着百果园的招牌，和个体水果摊已经没有区别了。将加盟转回直营，其实就是重新让门店的价格、产品实现标准化。

经常买水果的人都很清楚，水果是一种信息极度不对称的商品。在真的吃到嘴里之前，消费者只能判断水果的新鲜程度，至于口味甜不甜、口感脆不脆、是不是符合自己的口味，都要看运气。另外，如果成箱购买，那遇到坏果或者不成熟的果实，也是一个概率问题。

总之，水果的“盲盒”属性很强，但是连锁店的基础就是产品标准化。要是沈阳的蜜雪冰城跟广州的喝起来不是一个味道，北京的海底捞跟上海的菜品截然不同，那连锁的意义也就不存在了。

余惠勇的做法是，没有标准就生造一个标准，从酸甜度、新鲜度等几个指标出发，把水果分为招牌、A、B、C四个等级。这里面最大的问题就是，水果标准化的成本实在太高，想要把成本赚回来，就只能羊毛出在羊身上。在百果园体系内，水果质量从招牌到A、B、C级依次降低，想要多赚钱，很简单，多卖高端水果，少卖普通水果就好。

打开百果园历年财报就可以看出，最高端的招牌级水果销售比重连年提升，从2019年占比不到10%，到2023年占比超过14%。如果算上次高端的A级，两个档位加起来的份额已经从2019年的52%增加到66%。

这个策略说起来其实蛮简单的，消费领域里经常是一分钱一分货，在百果园，招牌级的水果毛利率就是要比B级高出三个点。把这些品质高的水果选出来单独售卖，加大在门店里的陈列比例，就能有效优化整个企业的利润。一句话，水果行业想要标准化就必然越卖越贵，百果园也逐渐走向“水果刺客”这条路。

而让百果园在这条路上一条道走到黑的，则是余惠勇对加盟扩张的执念。2009年，百果园一度盈利，财务压力小，余惠勇好了伤疤忘了疼，很快再次启动扩张。只是这次他小心了一点，没有选择加盟模式，而是采用类似海底捞的做法，从内部培养店长，让店长持股一部分，总部持股一部分，有利润大家分。通过这样的办法，百果园也开了不少新店。到2015年，公司已经有了差不多1000家门店，财务状况也比较良好。

此时，余惠勇选择按下了加速键。2015年，百果园和北方水果巨头果多美完成了合并，这是当时行业最大的并购案。也就在同一年，百果园完成了一轮4亿元的融资，开始向资本市场敞开怀抱。此后5年里，连续完成了8轮融资，其中包括一轮高达15亿元的B轮融资。直到2022年，百果园成功登陆港交所，成为上市公司。

资本市场的钱不是白给的，他们要规模、要业绩。于是在资本的催化下，余惠勇在2016年再次开放加盟。此后，百果园进入了疯狂的扩张期，2018年3000家，2021年5000家，到2023年，门店数突破6000家，达到巅峰。疯狂的扩张需要大规模建设标准化的供应链，用人话说就是给价钱。所以百果园在扩张的同时，不断增加招牌级和A级贵价水果的销售，希望能够拉动利润。

但是到了2024年，情况急转直下，百果园门店从6000家直接减少到5000多家，净关店将近1000家，毛利率降低4个点，营收将近跌掉10个点，亏损接近4个亿。显然，消费者并不为高端水果连锁这个概念买单。

我认为一个很关键的因素是，新鲜果蔬在我国属于民生刚需。这里我想从商人和消费者的角度聊一个商人短视的问题，未来视频里还会经常提到。

前面说到余惠勇曾经去拜访过郎咸平，并且买了一份报告，这就很有意思，涉及到商人是如何去判断市场需求的。其实，对于很多创业者来讲，即使是行业老兵，对于未来的市场也未必看得有底。成功了在以后的故事里就是高瞻远瞩，失败了你可能连他的故事都看不到，就像是买股票，一顿分析猛如虎，回头一看也可能套牢了。很多人会采用市场调研报告的办法，但是报告真的准确吗？

如果大家看过一些研报，就会发现一个现象。许多报告判断国内未来市场的方法经常是和其他国家进行比较。比如说水果，我没有查到非常准确的人均摄入量，但在一份市场报告里，大概率会这么写：美国目前人均水果消费是多少？日本目前人均水果消费是多少？

相比之下，我国目前人均水果消费是多少，最后得出结论，我们消费方面还有很大差距，因此市场很大，连锁水果行业有空间，高端水果消费有空间。如果美国和日本的苹果都是50亿斤，而我国的苹果是10块1斤，那苹果就还能涨价。

我想这也就是为什么余惠勇会抱着一种教育消费者的心态。2016年，余惠勇提出万店计划。或许在他的设想里，未来百果园能在中国的水果零售业占到10%以上的份额，只要店开得够多，市场份额够大，有了足够的溢价权，就能倒逼果农按自己的果标去种水果，也能通过议价获取足够的利润。

在这个过程里，创始人的商业模式是最不容被质疑的。如果出了什么问题，那一定是自己太超前，消费者没有跟上自己的脚步，执着于自己假想的市场、脑中构建的商业蓝图，这就是我说的商人短视之处。

现实是，如今百果园融资了、上市了，万店计划实现了，可市场份额也不过只有1%，甚至前五大水果连锁品牌加起来，市场份额也没有到5%。因为所谓民生刚需，是指老百姓在消费这些产品时不会心疼。作为全世界最大的水果生产国，我们的水果比其他国家便宜，这难道不该是优势吗？

当一个苹果卖到十几块钱一个，又有多少家庭能做到天天消费呢？说的刻薄一点，中国的水果市场之大，多一个百果园，少一个百果园，完全不影响大家继续吃水果。百果园走高端路线还是平民路线，只影响它自己的市值和高管们的身价。中国的水果自由，也不是靠一个商业模式来实现，消费者吃水果的选择，也不需要一家连锁企业来教育。