品牌如何靠“Fit法则”穿越周期、持续增长？

分享 | 张耀东

整理 | 大格

从外企巨头抢占市场，到本土品牌强势崛起。品牌们一边争相学习着新玩法，抢夺消费者注意力，一边基于有限的公司资源思考业务实操和企业战略。过程中，许多问题困扰着品牌：到底该如何平衡？如何发展？什么样的品牌才能脱颖而出、穿越周期？

论穿越周期的成功品牌，欧莱雅算是一个。自 1997 年进入中国大陆市场，欧莱雅早已成为不可撼动的美妆巨头。20 多年过去，在美妆行业普遍业绩低迷的今天，它仍在创造增长故事。

近期，在 2025·第五届金刀奖直播分享中，前欧莱雅中国副总裁，美妆行业三十年的营销老兵，现宝顶创投创始合伙人张耀东，结合自身经验和观察，做出主题分享《Fit-品牌建设的制胜法则》。

• 为什么有些品牌只能火一段时间？
• 做成穿越周期的好品牌究竟需要什么？
• 市场洞察、产品创新、营销、渠道和组织，具体该怎么做？

以下是张耀东的分享：

*内容经整理发布

品牌穿越周期、持续增长，需要经营管理各个环节的配称协同、同频共振

大家可能发现，每一个阶段都有一些品牌能够脱颖而出，但是真正能够保持稳定增长、穿越周期的品牌其实并不多。

就拿美妆行业来说，三十年间我经历的 4 个大周期，就验证了这样的变化，以护肤品为例：

• 1990 年的大电视、大分销时代，典型的代表品牌是雅倩、大宝、小护士，靠大分销和电视广告起家；
• 2000 年左右，渠道并起。百货店有欧莱雅、Olay、美宝莲；商超里有百雀羚；屈臣氏有相宜本草、美即；CS（化妆品零售店）跑出了一批国货品牌，自然堂、珀莱雅，丸美、韩束等；
• 2010 - 2015 年正值古典电商时代，阿芙精油、御泥坊、芳草集等踩着早期互联网红利走红；
• 2016 - 2019 年是移动互联时代，流量快速变迁，HFP通过公众号，完美日记借助小红书，花西子靠李佳琦，半亩花田依托抖音逐步崛起。

欧莱雅是其中为数不多持续盈利性增长的大品牌。大家可能会好奇，它为什么能做到？其实穿越周期的秘密很难一概而论，往往结论是天时地利人和。

但这背后也意味着，品牌需要在每个环节、每个组合都做得好，才能够有持续、稳定的增长。概括起来，也许可以借用商业管理大师迈克尔·波特在《什么是战略》一文提到的Fit （配称）的概念。

简单来说，“Fit”就是围绕定位，从市场洞察，到营销4P的配称和协同，资源是基础，组织是抓手，供应链是保障。就好比，一个乐队不能只靠一个很棒的主音吉他、或者鼓手，还要各个成员的同频共振。

首先，品牌要确认核心——定位。这个定位可以分为两类：战略定位和品牌定位。战略定位回答的问题是“企业如何赢得竞争赚到钱？”，品牌定位回答的问题是“用户为什么要选我而不选竞品？”

比如欧莱雅集团，它定位美妆行业，竞争战略是差异化，通过满足不同人群的多元化需求赢得竞争。旗下各个品牌在品类、功效、价格带、风格等都有丰富的差异化。

又如宝洁，行业定位是大日化，竞争战略是总成本领先。所以品牌定位都是品类品牌，一个品牌占领一个功效，追求细分品类规模的最大化，满足大多数人的普通需求。

这就是品牌定位跟企业战略定位的Fit。

确定好战略定位、品牌定位，下一步，就要求产品创新、营销、渠道、组织等各个环节围绕定位的配称。

如果不配称，就会出问题。以「小护士」为例，2003 年欧莱雅出于希望走进基础大众市场的目标，收购了曾经国内排名 Top3、做基础护肤的美妆品牌「小护士」。但在并购之后，欧莱雅的做法是对「小护士」的产品升级，导致了产品成本与市场定位的不匹配，无法支撑其基础大众市场的定位。

图为张耀东在刀法直播间分享精彩瞬间

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产品创新的成功首先是市场洞察，关注三个维度，挖掘真实需求

聊产品，先得聊洞察。消费者买东西不是为了单纯拥有产品，而是为了解决生活中的问题，所以产品创新的起点就是市场洞察。其中，有三个重要的维度。

（1）社会文化的Fit：既要关注不变的文化特质，也要关注一代人有一代人的生活方式

俗话说，一方水土养一方人。社会文化是了解的消费者的大基础。林语堂 87 年前在《生活的艺术》里，从现实、梦想、幽默、敏感等维度，以 4 分量表对比了不同国家人民的文化特征，我国人民的特点是现实4、梦想1、幽默3、敏感3。简单来说就是：很现实，又相当感性。这些特点似乎一直没变。

所以在中国做品牌，我认为既要有能让消费者感受到的价值，不管是功能价值还是情绪价值，还得让他们觉得 “划算”。

但是，关注消费迭代也非常重要，一代人有一代人的生活方式，也就有一代人的品牌。

我感受特别深刻的是美宝莲的故事。1995 年美宝莲进入中国市场，目标是普及彩妆，“让每一位中国女性拥有一支口红”，但之后十几年彩妆增长都是个位数。直到 2016 年前后，中国彩妆市场才迎来大幅度增长。背后的驱动力，就是早早接触化妆、靠互联网和世界沟通的 90 后。

一代人有一代人的生活方式，60 、70 后退休，05 后开始消费，都会带来新的变化和机会。

（2）赛道切口的Fit：普遍性需求，习惯性场景，顺势而为

品牌选的赛道，也得符合消费者的认知基础。

欧莱雅的说法是“stay on the boulevard”（待在主干道）。需求越是普遍，消费者越容易接受，所以要待在大的赛道上。

欧莱雅还会讲“don't piss against the win”（不要逆风撒尿），就是要顺势而为。哈根达斯的冰淇淋月饼就是一个非常经典的例子。冰淇淋是一个大众化的品类，哈根达斯找到了“中秋节送月饼”的习惯性场景，依托节日营销，它极大地提升了品牌的渗透率、知名度和影响力。

（3）视角选择Fit： 深挖消费者的消费动机

从成果导向看消费者洞察，挖掘动机和消费者任务，也是必不可少一种方式。这个阶段，你永远都可以多问几个为什么，一直挖到用户消费的底层动机，也就是消费者想要达到的效果。

对品牌而言，挖到不同的层面，选择聚焦消费者的哪层需求，决定了后续产品创新、营销推广的角度。

就拿 lululemon 来说，从产品角度洞察，lululemon 做的是更舒适、美观的瑜伽裤。再往深了挖，lululemon看到女生希望解决的任务是能够美美地去运动。从精神消费的角度来看，产品还代表了“超级女生”人设。

如果品牌只是想在产品上用功，可能发展是设计了各种各样的瑜伽裤。但是lulu从生活方式、精神消费的角度，不光在产品上发展出多场景的搭配，外套、bra、帽子等等，从营销上也关注生活方式、情怀的表达，所以就有了瑜伽课等营销活动。

产品创新的三大方向，乘法创新更能带来溢价

大家可能也很想知道，做好用户洞察，确定好用户动机后，如何把洞察落地到具体的产品创新上，让品牌具备不错的产品力。我在这里归纳了产品创新的三个方向。

（1）从产品功能方面寻找价值创新

基本上认为有两条路径：一个叫细分，一个叫超越。

“细分”就是在既有的品类里切分更细更新的品类。比如，ubras的无尺码内衣前身其实是市面上谈论的无钢圈内衣，但 ubras 把概念拎出来后，细分出了一个新的品类。又如兰蔻小黑瓶，农夫山泉泡茶水、维达的厨房用纸、德佑湿厕纸，都是创造抢占了更细小、具体的功能/场景。

“超越”就是比现有的产品做得更好。比如，空刻意面针对国人家里没有西餐调料的痛点成功超越了既有的意面产品。又如babycare的棉柔巾，调味品里的千禾零添加酱油、松鲜鲜等

（2）从产品体验角度去寻找价值创新

提供产品体验也是创造价值的一种方式，其中“设计”是提升体验的关键环节。在内卷的消费品行业里，美学往往成了能让产品脱颖而出的重要方式。

举个例子，飞利浦占据剃须刀心智，但yoose有色电动剃须刀通过科技感的金属外壳设计突破红海，做到 5 亿营收。还有蕉内、猫王收音机、花西子等品牌，设计也是其关键的成长驱动。

（3）象征意义：提供身份标签、情怀共鸣

好的设计还要是消费者的代表，不光让消费者喜欢，还得有代入感。

譬如曾经深受男性职业经理人欢迎的 Tumi 包，自重较重，并不方便，但出行场景会见到许多男性用户。这是因为，Tumi 产品具有代表直男的坚韧靠谱，为家人的岁月静好、负重前行。

好的创新是乘法创新，是功能价值 X 情绪价值，不是简单的叠加。

如何理解呢？我以完美日记的爆品动物眼影盘举例：

• 功能价值：完美日记抓住眼影盘风口，提供了多丰富多彩的颜色；
• 情绪价值：借用当年流行的动物元素，带来了时尚体验；
• 象征意义：和《Discovery探索频道》联名，带来道德高位感。

营销推广是层层递进的系统工程

好的市场洞察，好的产品创新，接着就是要有好的营销推广，这决定了产品创新的价值呈现。参考鲁秀琼的《品牌双螺旋》，品牌营销推广是个“1+N+X”的系统工程。

具体来看，这是一个层层递进的逻辑：

“1”是指，品牌首先要有独特的价值主张，目标是要做第一或者唯一；每一个营销活动主题也是营销活动的“1”；

“N”是指，这些主题通过 N 个场景化内容去表达；

“X”是指，N 个场景化内容，通过 X 个高效的触点组合去推广和传播。

假设说，把欧莱雅此前的产品放到今天做营销推广。大概就是这样：品牌先确定了“科技让美的奇迹发生，你值得拥有”的品牌主张（这是“1”），然后通过一系列产品营销支撑起品牌主张。

具体单品的上市时也有它的营销主题，在不同的场景（“N”）中做呈现。每一个场景下，又有抖音、梯媒、小红书、直播间等触点（“X”）做营销组合，形成紧密、有逻辑的层层传播。

渠道建设是围绕定位的价值链管理

说完产品和营销，再聊聊渠道。

首先，渠道建设的核心在于消费者在哪儿、品牌就在哪儿。像一年能做百亿销量的老铺黄金，全国仅有 30 多家门店。这是因为它要和消费者保持距离，营造稀缺感，这是跟他的品牌的高端定位配称的。相反的，农夫山泉有超 500 万个线下终端，和其大众化定位一致。

然后，好的渠道建设也要能为合作伙伴创造价值。早年，资生堂占据化妆品行业 CS 渠道头部位置。自然堂为了进入渠道，把给到零售商的毛利从 25%提高到50%，代理商的进货价从 5 折降到 3.5 折，以此获得合作伙伴支持，成功改写了行业格局。

然后，渠道的拓展，要和品牌定位、产品和自身能力相适配。

2007 年左右，欧莱雅集团还是以百货为主要渠道，以彩妆和护肤为主推品。但它的定位是做全品类、全渠道品牌。所以它新增男士品类，拓展到货架，获取货架管理能力。再在货架渠道新增洗护发品类，推动已有染发品类在货架渠道的发展。

组织建设是业务发展的支撑，要跟业务发展配称

从市场洞察到营销4P，这是业务环节的配称，而业务环节要靠组织来支撑，组织建设要跟业务发展配称。

首先，组织建设要和企业成长阶段相匹配。企业管理就像个人成长，每个阶段有要做的事情。现在有些品牌管理会出问题：在业务早期就急着空降高管，在快速变化时急着搭成熟企业的组织架构，结果导致管理卡顿，失去生意活力。

正确的方式是，组织建设匹配企业发展阶段。品牌先有团队组合，再有业务模式。生意差不多稳定，再搞流程、组织架构。遵循小步快跑，宁缺毋滥，这叫“够用原则”。

然后，7S 组织管理要素（战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观）也要相互匹配，这叫配称原则。

就像欧莱雅做美妆，要求品牌个性化，这决定了它内部是“部落式”的结构——每一个品牌都是五脏俱全。而宝洁，大众日化决定大众渠道，大众渠道决定大市场部/大销售部的基本组织结构。苹果是科技企业，也是以乔布斯为中心的极致产品公司，就更适合现在流行的创始人模式——以老板为中心，和老板协同。

与此同时，组织管理和一把手密切相关。老板的能力和风格决定着组织架构的走向，老板也得与时俱进，不然品牌发展跟不上时代。

总而言之，要成功穿越周期，品牌需要围绕定位，从市场洞察、产品创新、营销4P、供应链，组织建设，企业资源实现各方面的配称和协同。

把这些要素串起来，可以用一句话来总结：外部机会，内部条件，以消费者为中心，创造价值，始于产品，成于营销，得于盈利，终于品牌。

如今中国已经到了本土优秀品牌涌现的阶段，值得我们去挖掘好品牌，重新定义好品牌，创造中国品牌的奥斯卡、格莱美，开启中国营销新时代。希望通过金刀奖，能和大家一起锚定品牌未来的新坐标。