能赚钱、有规模、少人制，企业才能基业长青

最近一年半，基本没在北京，昆明，苏州，武汉转了一大圈。

有收获。认识了一些业内牛人，对一些行业有更深入了解。

有反思。在对人和对事的认知上，还是感性在先，理性在后。这倒是符合人类进化历程，感性脑总是在理性脑之前发挥作用。

闲谈下一年多的感悟：

1、企业只有赚钱才是王道。

大企业，如蔚来创建公司至今亏1200多亿，但是如果不能持续减少亏损最后形成盈利的局面，迟早也要走向不归路。小企业更是如此。假设今天我们自己创业，不管科技型还是制造业，无论是自有资金还是有外部融资，不能自我造血的公司，血量只会减少而不会增加，直至血槽为空。

之前有位创业不顺利来应聘车间主任的小伙子，按捺不住还是回到了创业的路上。几台加工中心，一个小厂房，有了订单就开始干。可惜不到一年，回款回不来，资金周转不开，还是痛下决心停业清算。

有订单，有回款，有利润，不用贷款或者融资，就能养活团队，能持续发展。

有订单，没回款，有利润，可以贷款或者融资，只要回款不是呆账，也能持续发展。

有订单，有回款，没利润，即使贷款或者融资，不解决利润根本问题，最终结局预料之中，只是时间早晚而已。

有订单，没回款，没利润，比上面的情况更糟，企业倒闭更快。

没订单就更不用提了。

就是这么简单的道理，当局者迷，或者身在局中不得不继续前行。

假设某家企业1年业绩1个亿，所有成本费用9500万，名义净利润500万，回款5000万。该企业的资金缺口4500万，如果贷款利息年化5%，每年利息225万，实际净利润只有275万。

这还是好的，上述案例如果成本费用就是1个亿，名义净利润是0，资金缺口5000万，每年利息就是250万。等于干一年不但没有赚钱，还要从兜里再掏出250万利息。

再假设如果成本费用是1亿500万，实际亏损500万，资金缺口就变成5500万，利息就成了275万。一年干下来亏损加上利息775万。

后面两种情况，越干欠银行越多，亏损越大。

如果像那个车间主任一样，不到一年看着不行，立即停产，反倒容易。就怕从1000万干到5000万干到1个亿，2个亿，应收账款越来越多，银行贷款额度越来越高，亏损和利息越滚越大。但是厂房、设备、人员已经投下去，靠贷款持续滚动，不干就立即停摆破产，只能硬着头皮接着干。

ZF出面干预大企业拖欠供应商货款问题，也是出于上述考虑。

2、只要有产品，还要回归到规模效应。

用1套花费100万的模具，生产100件产品，均摊模具费用就是1万每台；生产1000件，费用就变成1000元每台；生产1万件，费用变成100元。

聘用50人的研发技术团队，每年花费1500万，生产100台，均摊研发人力成本就是15万每台；生产1000台，成本1.5万；生产10000台，成本1500元。

除了那些可以不计成本投入的国计民生项目之外，想要赚钱的企业，就要考虑规模效应。

产品定型后，想尽一切办法扩大市场份额，提升订单数量，就是追求规模效应的最直接表现。

哪怕是软件行业，也是如此。《黑神话-悟空》前几年的投入再多也就在5亿左右，但一开张就2800多万的销售数量，90亿的销售额，直接爽飞。如果只是100万的销售数量，保本都不够。

规模效应的最大前提，产品要相对定型。

无论硬件还是软件，都要能有90%以上的定型配置，才能促使规模效应的最大化。《黑神话》是比较典型的案例，如果刚开始卖就不断在升级修补BUG，也到不了现在的销售业绩。

苹果最开始没有PLUS大屏手机配置之前，就是一种屏幕选择，价格不同只是因为内存不同而已。那个时候的苹果净利润也最高。

也因为有了更高比例的定型配置，苹果才能把整个制造组装业务外包给富士康、立讯等企业。

如果处在竞争激烈的行业之中，需要不断更新迭代，无法形成定型配置，没有产生规模效应，就回到了前面的第一点，没有利润，也是死局。

因为有规模效应，总体成本和费用才会被摊薄，企业才能盈利。

为了有规模效应，前面说的相对定型和提升订单是手段，直接缩减人员、减少物料、降低采购价格、减少固定资产投入也是手段。就看那种手段更直接、更好用。

当然规模效应也不是无止境的，也有天花板。和市场规模相关，也和企业自身架构、能力相关。

假设1个销售能带来100万的销售业绩，10个人是1000万，100人就是1个亿。再假设市场份额是1000亿的市场，一般情况相对集中的行业，企业能够做到10%到20%，就十分厉害。很多分散行业，一个公司做到5%就已经是头部。当前最大能达到的销售数量就是规模效应的分母。

纯服务业，尤其是靠人工实现的服务，规模效应不明显。把外卖骑手时间算的再精准，他一天不睡觉也只有24小时。即使有一天，换成机器人送外卖，也是如此，总归有阈值。

3、企业管理，归根到底还是人制。

越是民营企业，越是明显。

其实西方管理学的普及，如德鲁克、韦尔奇等人的管理书籍的热销，再加上国内海尔、华为、阿里等头部企业对管理案例和方法的持续输出，一个企业从创建到走向成熟，是有足够的管理制度和经验可以学习实践的。

再差一点，还有ISO质量管理体系的八大管理原则可以作为指导。

为什么还是会出现千差万别的公司和组织呢？

就像知乎上有一个问题，说自己在知乎上学了很多有关职场、个人提升、专业技术等方面的理论和知识，为什么职位和待遇还在原地打转呢？

就像我们最常见的问题，为什么知道那么多人生大道理，还是过得一地鸡毛呢？

面对管理常识，学了就要实践，实践过程中总结，最后变成符合企业自身气场的制度影响整个团队，才是正道。

面对人生道理，听了就去做，做的不好就改，改好了变成习惯，才能指导人生。

这又是一条大道理。

问题在于，首先是否会去学。

人，到了一定高度，都会飘。这是物理常识，因为缺氧会导致眩晕，高处不胜寒。

人飘了，就会认为老子天下第一，或者天下前三。哪怕表面上没有这么喊，内心里也是这么呐喊。有了这种心态，再普世的管理理论，也会变成耳旁风。

活到老，学到老。最朴素的原理却最难坚持。

其次，学的是否对路。

就像前面出去创业的车间主任，一个只有不到10人的企业，去学习韦尔奇的“做行业第一第二”，去学习华为的“BLM业务领先模型”，高射炮打蚊子。

他最应该学的是车间管理，设备维护维修，财务基本常识等内容。

万丈高楼平地起，学会跑之前先得能直立行走。

最近几年比较被人诟病的是一些打着管理培训却偏灵修的课程，更是坑人。企业订单没做好，回款没收回，利润没提升，就要在这些方面刨根问底找到根本原因去制定行动计划，而不是参加一个半蒙半骗的内在自我提升培训就能解决的。

最后，学了是否在干。

真的去学了正确的东西，拿回来能否真的去干，也是问题。

就拿ISO9000质量管理体系来讲。这种非常定型的管理常识，即使不参加外部的培训，企业内部也完全可以找到标准案例，照葫芦画瓢去实践。

更高要求的16949管理体系，也是类似。

可惜，能把ISO9000里的管理程序文件、操作文件、技术标准踏踏实实完完整整做到位的，凤毛麟角。

做到位的意思，首先有书面或者电子版本的要求，其次完全按照要求去做，留下记录，最后还要能不断更新版本。听起来特别简单，干起来难倒一片英雄豪杰。

而所有这些之所以会发生，还是因为我们的人制。

班组里，组长懂不懂，有没有要求？

部门里，领导会不会，有没有计划？

企业里，老板认不认，有没有战略？

一朝天子一朝臣，兵熊熊一个将熊熊一窝。

又是大道理。

总之，企业要赚钱，要有规模效应，要减少人制，才能基业长青。

做人也一样。