对话蚂蚁商联董事长田建忠：超市调改、业态迭代与蚂蚁商联的自有品牌实践路径 | Top1朋友圈

零售之轮”下的超市未来。

作者：Top1朋友圈 编辑：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

当下，零售行业正经历深刻变革。从“分久必合”到“合久必分”的循环后，超市业态重回整合阶段，却面临同质化严重、价格战频发、消费者需求升级等多重挑战。新生代消费者对品质与便捷的追求，倒逼行业从传统低价模式转向差异化竞争，而自有品牌成为破局的核心抓手。

在这一背景下，自有品牌的建设不再是简单的商品替代，而是基于消费者需求的价值重构。它要求企业在品质与价格间找到平衡——同品质更低价、同价格更高品质、同品价更优分量，同时通过精准的开发逻辑（如对标国际卖场趋势、聚焦成员企业诉求、依托大数据分析热销品类）打造兼具竞争力与辨识度的商品矩阵。

作为连接区域零售企业的资源共享平台，蚂蚁商联正以“同心共赢”为核心，通过输出商品、文化与标准赋能行业。它整合供应链资源，推动联合采购降本增效；构建严格品控与营销体系，孵化折扣店等新业态；更以自有品牌为纽带，串联成员企业力量，在零售业变革浪潮中，为中小零售企业提供应对挑战、实现可持续发展的协同路径。

围绕零售行业的变革方向、自有品牌的实践路径以及蚂蚁商联的赋能逻辑，我们与蚂蚁商联董事长田建忠展开了深入对话，共同探寻行业破局的关键答案。

蚂蚁商联的发展与经营之道

王拓：请您简单介绍下蚂蚁商联成立的背景和历程？

田建忠：最早是在2012年前后，中国零售业从业者赴欧美、日本考察，其中赴日考察更多是陈立平教授给我们做指导，在此基础上我们成立了“陈教授私享会”（微信社群），班长是（生鲜传奇创始人）王卫，当时我们有十几个人。受日本CGC资源连锁组织启发，2017年7月陈教授带领我们针对性地参访了CGC后决定成立组织；同年8月召开首次筹备会，10月蚂蚁商联正式成立。

蚂蚁商联的成立基础是借鉴日本资源连锁体系经验，采用“公司化运营平台+专业团队”模式，核心是为成员企业办实事。

图：蚂蚁商联成立背景

王拓：蚂蚁商联的核心战略是自有品牌布局，选择这一路径的原因是什么？目前品牌矩阵和目标是怎样的？

田建忠：选择自有品牌，一是国际经验，从2012年我们高频率地出国考察过程中，发现奥乐齐、LIDL等零售企业自有品牌占比超90%，日本企业自有品牌占比15%以上，由此我们预判，自有品牌在未来的零售业的发展过程当中占比会持续提升。

二是行业需求，中国商超同质化严重，自有品牌是差异化竞争核心抓手。

三是联盟价值，自有品牌在国际联盟组织中发挥了巨大作用，自有品牌能凝聚成员企业并创造实际价值。

目前蚂蚁商联有15个自有品牌，其中13个表现突出，包括聚焦米面粮油品类的“饕厨”、休闲零食“我得”、非食类“极货”、啤酒“即畅”等以及全品类极致性价比品牌“惠惠熊”。自有品牌未来在成员企业销售占比，比较理想的状态是超30%。

图：蚂蚁商联自有品牌

王拓：在成员管理和协同机制上，蚂蚁商联有哪些具体做法？

田建忠：文化与准入上，以“同心共赢，成为区域中小零售业资源共享中心”为核心价值观，成员企业需认同该文化。

合作方式上，蚂蚁商联是一个开放的组织，前期由12家发起企业占有股份，经三轮扩股后股东超60家，成员企业逐步成为股东，形成利益共同体。

区域管理上，全国划分为6个分部，设分部理事长，每年开展多次交流活动及4次会议，聚焦管理经验分享、生鲜联合采购与资源共享，还针对不同业态开发多条码商品，兼顾区域消费习惯差异，实现差异化适配。

图：蚂蚁商联分部建设

王拓：供应链和数字化建设是零售业的重点，蚂蚁商联在这方面有什么布局？

田建忠：供应链整合上，以成员企业需求最大公约数为核心，批量大的商品直接从厂家发往成员企业，小批量通过集配仓配送。目前在郑州设集配仓，未来计划在全国增设分仓，补充区域企业补货需求。数字化方面，自建供应链系统连接零售企业、蚂蚁商联与工厂，实现订单在线审核、生产备货、到货确认及结算全流程线上化。

图：蚂蚁商联数据赋能

王拓：和国际联盟相比，蚂蚁商联的本土化模式有哪些特色？

田建忠：与国际联盟相比，以“商品、大数据、培训”为三驾马车，更侧重对成员企业的赋能。自有品牌认同建设上，所有商品标注“CAA”标志，明确为蚂蚁商联品牌；通过培训和宣传强化成员认知，股改后成员企业（含生产企业）对品牌归属感增强。针对即时零售，设立全渠道服务部门，与国内大平台合作，为成员企业争取优惠政策和补贴。

王拓：蚂蚁商联的未来规划是什么？

田建忠：未来规划主要有三个方向：一是加大自有品牌研发力度，抓住新生代消费者对性价比的需求机遇；二是深化大数据赋能，运用比价系统为成员企业提供深度服务；三是聚焦加工品类（烘焙、熟食、面点、小菜等），成立专项小组整合资源，优化商品供给。

超市调改与自有品牌建设

王拓：您认为超市调改的本质是什么？核心驱动因素有哪些？

田建忠：调改不是局部整改，而是推倒重来的业态再造，得打破传统价格战思维，聚焦创新。核心驱动是新生代消费者（80后、90后）成为主流，他们对一日三餐的诉求转向品质与便捷，传统低价模式满足不了了。重点方向是以加工品类为突破点，传统果蔬肉等品类已无差异化，加工品才是差异化竞争的关键。

王拓：调改中如何平衡商品、人、场的关系？供应商合作模式需要调整吗？

田建忠：商品、人、场的平衡核心是商品，得按消费者需求配货，靠品质提升复购，不能盲目“抄作业”。人的转变也很重要，经营者要从“口号式文化”转向“利他”思维，真心服务顾客。场的优化要站在消费者角度，不是光搞先进设备。

供应商合作得摒弃进场费、条码费这些“苛捐杂税”，核心是替顾客选品，推动传统批发商转型成综合服务商，提供商品配置、营销赋能等一体化服务。

王拓：有哪些成功的调改案例？

田建忠：甘肃新乐、秦皇岛佳乐家、鹤壁裕隆这些企业调改效果好，部分门店通过业态再造实现了销售额翻倍。

图源：裕隆集团

王拓：可是也有不少企业在调改完之后设备的成本上升了，人员的工资上升了，销量好像没有变。您认为调改中容易陷入哪些误区？

田建忠：常见误区是高投入忽视“效率与成本”核心，要理性投资，警惕单店千万级投入的长期风险。

这类高投入的门店在未来3-5年内必然会进入饱和状态，即便利润率能达到20个点，可能也仅能实现盈亏平衡。而未来的折扣店效率和回报都很高（利润率15个点），就是在大家都专注于价值型门店调改时，我们要孵化“惠惠熊”这一业态，因为未来一定是折扣店的天下。

图：惠惠熊门店

王拓：供应链和加工品类建设方面，蚂蚁商联有哪些实践？中央厨房模式是趋势吗？

田建忠：超市自建中央厨房多是无奈，比如本地缺合格工厂，未来趋势是专业化分工，由后端供应链公司承接加工，就像日本零售业依赖专业工厂做便当。蚂蚁商联整合了优质工厂资源，把控加工品品质，比如小龙虾常年卖29.9元/斤，品质比现场制作更稳定。

王拓：我认为蚂蚁商联第一阶段是输出商品，第二阶段是输出文化和标准。在输出文化和标准这方面，有何构想？

田建忠：自有品牌是有文化的，蚂蚁商联的自有品牌首先追求品质，核心是性价比——同品质价格更低、同价格品质更高、同品价分量更多，未来也会继续深化这一方向。

在标准化输出上，蚂蚁商联有严格的质量控制体系和营销服务策略，主要从三方面推进：一是未来打造更多标准门店；二是针对不同商品采用不同陈列方式，且有营销全案；三是输出门店店型，比如我们孵化的折扣店“惠惠熊”，目前合肥已有一家，即将开第二家。

王拓：惠惠熊门店里全是蚂蚁商联的自有品牌吗？

田建忠：按折扣店的发展路径，除了生鲜，自有品牌占比至少要达到60%以上。

王拓：惠惠熊是蚂蚁商联的全资子公司吗？

田建忠：它的知识产权属于蚂蚁商联，但蚂蚁商联作为资源连锁体系，本身不开店，而是服务成员企业，帮助他们孵化这种店型。做这个店的目的是，因为我们成员企业更多的是在区域，涉及大卖场、标超、社区店等多种业态，一个区域要把市场做透，只靠大卖场是不够的。折扣店一定有未来，一个城市既需要价值型门店，也需要价格型门店。

图：惠惠熊合肥首店

王拓：我们可以这样理解吗？惠惠熊这个门店是未来蚂蚁商联开发大单品、爆品或新品的测试性门店？

田建忠：对的。

王拓：我们现在在开发自有商品方面，有什么样的方法论？

田建忠：首先，我们会在国际上考察一些优秀的商业卖场，关注他们的商品趋势，比如山姆、Costco等；其次，会根据成员企业的诉求来确定商品方向，我们每个月都会对所有成员企业做问卷调查，收集包括商品需求在内的意见和建议；最后，会通过大数据分析哪些商品卖得好、深受消费者喜欢，判断这类商品是否适合开发为自有品牌。

王拓：自有品牌对于超市来说，在某种程度上是经营者押上了自己的荣誉。

田建忠：它是身家性命，公司的商誉都压在里面了。所以在这方面，蚂蚁商联的战略是：当别人在卷价格的时候，我们在卷品质。比如这款纸，符合医护级标准，这应该是我们在国内最早推出的这类商品。所以当别人卷价格时，我们一定要卷差异化、卷高品质。

比如蚂蚁商联最早推出了符合医护级标准的纸巾，今年年初推出了一款4个9除菌除螨的洗衣液，我们还做一些差异化小商品，比如马赛皂。大家都知道大公鸡洗衣皂很火，能洗内衣、婴儿衣服，还不伤手。我们开发了同款，定价9.9元，区域企业做面销的话，一周能卖7000块。

图：“极货”马赛皂

王拓：那这些商品在超市里受欢迎程度如何？复购率又怎么样呢？

田建忠：就拿绿城超市来说，去年我们针对马赛皂做了两场收银台面销，一周大概能卖7000块，成绩还不错。要是一年做两次，两场营销下来能卖15000块，这意味着有15000人能以极低价格买到更高性价比的商品。它能对标大公鸡，但价格还不到大公鸡的一半。

自有品牌就是这样，既讲究大单品，也讲究结构性单品。比如食用油、洗衣液、椰子水、啤酒这些都是大单品，而结构性单品就是那些品质不错的商品。

王拓：您从绿城超市董事长到蚂蚁商联董事长，在管理视角与逻辑上最大的改变是什么？

田建忠：原来是管理单个企业，处理更具象的事务；而在蚂蚁商联，更多是要站在成员企业的角度，把大家团结好、联系好、服务好，这是身份的转变。

服务好成员企业和经营好一家超市是两码事，因为我们面对的是B端，而之前企业面对的是C端。在这方面，首先还是要做好三大赋能；其次，要加强联系，蚂蚁商联每年有两次大型会议，通过会议加强交流，听取成员企业的意见和建议。我觉得身份转变的关键是赢得成员企业的理解和支持，引起共鸣，只有共鸣才能共振。

王拓：蚂蚁商联如何自有品牌与联合采购这两大业务？成员企业的比例规划是怎样的？

田建忠：自有品牌是基本盘，聚焦差异化，近年我们把SKU从4600种压缩到1000多种，砍掉周转慢的长尾商品。联合采购补充长尾需求，满足多样化、小批量、去中间化需求，成本能降10%-20%。

比例上，成员企业第一阶段目标是自有品牌超10%，最终达20%-30%；行业合理区间是40%-60%，这样能平衡利润与客流。

王拓：我们和行业同仁交流时，大家都提到蚂蚁商联，你们在B端市场的认可度和知名度确实比较高。但我们调研发现，不少C端消费者对蚂蚁商联及其旗下的“极货”“我得”等品牌了解不多。想问问，蚂蚁商联今年在触达C端消费者方面有什么方案吗？

图：自有品牌“我得”“极货”

田建忠：是有相关计划的。首先在市场营销上，会通过短视频、媒体等进行传播。我们有个云盘，里面针对各类商品中的爆品，准备了小视频、文案、陈列标准打样，还有PPT、播音等资源，这些都是共享的。我们会发动区域零售企业，把这些资源下载后稍作改动，变成自己的短视频进行传播，很看重传播的力量。

其次，会在卖场做一些营销活动，比如试吃、试用、试饮，让消费者直接接触到商品。

未来，我们还会在全国层面推广重点单品，比如计划请代言人来推广重点商品。

最终，为了让消费者认出这些是蚂蚁商联的自有品牌、是成员企业的联合自有品牌，我们在最新包装上都标注了“CAA 蚂蚁商联 本品由蚂蚁商联成员企业联合销售”。这样就能把15个自有品牌串联起来，消费者可能一开始不了解，但看到卖场里10%、20%的品牌，甚至重点推的大单品都有CAA标识，慢慢就能提升对这些自有品牌的知名度和认知度。

快问快答

王拓：当下超市最该砍掉的滞销品类是什么？

田建忠：传统品类、滞销品类和重复性单品，尤其是加百类、非食类，肯定要大幅缩减，因为它们的销售占比大概在10%-12%之间。

王拓：生鲜品类的损耗率控制在多少算合理呢？

田建忠：3%-8%之间比较合适。如果低于3%，说明货品满足率不够，不够卖；如果超过8%，说明管理存在问题，一般在6%左右比较合适。

图：超市生鲜区域

王拓：折扣超市、生鲜超市和综合超市，您认为哪个业态最抗风险？

田建忠：虽然各业态呈现百花齐放、百家争鸣的状态，但如果说真正抗周期的，一定是折扣店。

王拓：自有品牌占比多少能平衡利润与客流呢？

田建忠：自有品牌是差异化竞争的核心，没有绝对的比例，但目前在中国，40%-60%之间比较合适。

王拓：商联的成员企业，您认为规划自有品牌比例多少最合适？

田建忠：第一个阶段要超过10%，最终要达到20%-30%之间。

王拓：线上订单占比多少时，门店需要建立独立拣货区呢？

田建忠：如果能超过50%，有个独立拣货区会更好。

王拓：超市应该更注重线下订单还是线上订单？

田建忠：两者都要兼顾。

王拓：促销活动选满减还是折扣更有效呢？

田建忠：低价更有效。

王拓：员工人均服务多大客流效率最高？

田建忠：传统上按面积算，更合适的是按“劳效”，每个员工创造的劳效应在6万-8万/年之间。

王拓：黄金货位应该给高毛利商品还是引流品呢？

田建忠：应该给引流品。

王拓：超市的数字化改造，从哪个角度入局更有效？

田建忠：品类管理。

王拓：供应商的账期压多久不影响合作稳定性？另外，美团优选最近退出，对超市的生鲜品类有提升吗？

田建忠：最好不压账期，月结最合适。美团优选退出对超市生鲜品类没太大影响，因为这几年大家都已具备较强的运营能力。

王拓：临期商品怎样处理既能减少损失，又不惹客诉呢？

田建忠：时间过半就开始打折。

王拓：动线设计最大的忌讳是什么？

田建忠：强制动线。

王拓：生鲜早市的最佳营业时间是几点到几点？

田建忠：7点到8点半之间。

王拓：会员体系中，兑换实物比较好还是兑换折扣券比较好？

田建忠：兑换折扣券，这是锁客的过程。

王拓：新开超市的前3个月，更应该抓人流还是抓毛利？

田建忠：抓人流。

王拓：超市的联营区和自营区占比多少算合理？

田建忠：卖场里联营区越少越好，除了一些特殊品类需要联营，更多应该自营。

王拓：判断超市运营健康的核心数据有哪些？

田建忠：客流、客单、毛利率、动销率、交叉比率、周转天数。

超市的未来

王拓：我们长期研究超市行业，发现行业发展有“分久必合、合久必分”的规律。最初“合”的时候，超市容纳了烘焙、文具、水果、肉类、针织品等多种品类，几乎涵盖各类专卖店的商品；后来“分”的时候，从超市里分化出很多专门业态，比如生鲜领域有了百果园、钱大妈，零食领域有了零食很忙等。超市经历了分久必合和合久必分，您认为超市行业处于哪个阶段？

图源：网络

田建忠：现在又回到了“合”的阶段。为什么这么说？过去30年，超市前20年处于野蛮式高速增长，卖场里什么货都能卖，谈不上品类管理，很多还是联营商。但随着市场饱和，超市必须走差异化路线，把原来没做好的品类重新做精。

比如调改后的超市，烘焙品类的商品配置不亚于专业蛋糕店；果蔬管理升级、品质把控加强，会给专门的水果店带来挑战；零食品类也在持续优化提升。未来，小餐饮店会面临增长压力，因为超市餐饮化趋势越来越明显；酒类方面，调改后的超市有口粮酒，品种数远多于夫妻老婆店，价格也更理性，会给夫妻老婆店带来问题。总之，超市在多个品类上的提升，会让不少专业店和小业态面临挑战。

王拓：从历史演进的角度，您认为中国超市目前处于何种发展阶段？

田建忠：现在是大变革时代，供应链重构开启新业态元年。

王拓：变革期还会持续多久？

田建忠：未来3-5年还会持续调整。现阶段，在价值型门店调改中，门店数量需合理控制：县域市场两家足够，三家则过剩；地级市3-5家足够，超过则过剩。这符合“零售之轮”规律：当市场主体普遍进行类似调改时，会形成新的同质化；同质化导致市场主体“吃不饱”，进而引发新一轮价格战。整个行业在这种循环往复中逐步提升。

王拓：基于全球商业考察经验，您对零售业未来发展有何判断？

田建忠：零售业10年一个周期，不创新必然被淘汰，探索与改变是生存关键。趋势上，超市餐饮化会加强，烘焙、零食等品类升级会挑战专业店，折扣店有望成为主流业态之一。