ALDI奥乐齐对手Lidl新店型亮相

前言：

在美国零售联合会（NRF）公布的2025年的全球零售50强榜单（NRF Top 50 Global Retailers 2025）中，被中国消费者熟知的德国Aldi（奥乐齐），以营收1550亿美元，13877家门店，名列第4，而Aldi（奥乐齐）曾经的徒弟，拥有Lidl（历德）和考夫兰（Kaufland）两个零售品牌的的德国施瓦茨集团，以营收1820亿美元，14244家门店，力压同胞Aldi（奥乐齐），位列第3。而近期，这个全球最大的硬折扣超市，开出了不卖食品的新店型Lidl Home&Living，引起了业界的关注。

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欧洲零售的低调王者施瓦茨集团

折扣鼻祖Aldi（奥乐齐）的历史可以追溯到1913年。当时，阿尔布雷希特家族在德国鲁尔区的埃森市开设了一家小型杂货店。店铺由阿尔布雷希特夫人（Anna Albrecht）创立，早期主要售卖日常生活用品。二战结束后，阿尔布雷希特兄弟——卡尔（Karl Albrecht）和西奥（Theo Albrecht）从战场归来，接管了母亲的杂货店。他们意识到，战后消费者更加注重节俭，因此采用了一种极简主义的经营模式。专注于提供高性价比的商品。早期的店铺只售卖少量非易腐品，这一策略不仅减少了库存压力，还提升了商品周转速度，为后续扩张打下了基础。

而施瓦茨旗下的Lidl（历德）的历史，却比Aldi（奥乐齐）晚了许多。1930年，当时Josef Schwarz（约瑟夫·施瓦茨）成为了一家水果批发公司A.Lidl & Cie的合伙人，后来改名叫LIDL & Schwarz KG。这家公司后来慢慢发展成了大众食品批发商。此时，Lidl（历德）的业务以批发为主，并没有进军零售市场的计划。出生于1939年9月的Dieter Schwarz（迪特尔·施瓦茨）高中毕业后，按照他爸的要求加入了公司。随着市场环境的变化和消费者需求的增长，Schwarz（施瓦茨）家族开始思考新的业务模式。1973年，Dieter Schwarz（迪特尔·施瓦茨）接管了公司，Aldi（奥乐齐）的成功引发了Dieter Schwarz（迪特尔·施瓦茨）的兴趣，他敏锐地看到了折扣零售的潜力，决定效仿Aldi（奥乐齐）的商业模式，推出自己的折扣品牌Lidl。

Lidl的第一家折扣店在1973年于德国的一个小镇开业。这家店面积不足1000平方米，仅有约500种SKU，主要以食品和日用品为主。Dieter参考Aldi的做法，商品精简化：只保留销售最好的商品，滞销品迅速下架，避免库存积压。门店小型化：店面面积保持在1000平方米以内，以减少租金和运营成本。自有品牌策略：Lidl逐渐增加自有品牌商品的比例，确保产品质量的同时，降低采购成本并提升利润空间。到1977年，Lidl已经拥有33家门店，并逐渐在德国市场树立起自己的品牌形象。与Aldi类似，Lidl在商品陈列上采用简洁明了的设计，并通过简化包装和减少人员配置，进一步降低了运营成本。

1990年代，Lidl正式启动国际扩张战略，首站选在了法国。凭借“高效供应链+极简门店设计”的运营模式，Lidl迅速赢得了法国消费者的青睐。在法国，Lidl注重精选商品，削减SKU至1500种左右，其中大部分为自有品牌。这一策略不仅降低了运营成本，还大幅提升了商品周转率。1994年，Lidl正式进军英国市场，英国本土的零售市场竞争激烈，传统超市如Tesco和Sainsbury's已占据主导地位。为了突破重围，Lidl采用了“本地化采购”的策略，超过三分之二的商品为英国本地生产。这种策略不仅降低了物流成本，还符合英国消费者偏好本地农产品的新趋势。与德国市场不同，Lidl在英国大举投资市场营销，迅速提升了品牌知名度。使得Lidl的市场形象从单纯的“折扣店”转变为“高性价比超市”。从1994年开设第一家门店到2020年，Lidl在英国的门店数量已扩展至900家，占据了7%的市场份额。

Lidl在2017年进入美国市场，与欧洲市场相比，美国消费者对品牌商品有较强的偏好，而Lidl一贯以自有品牌为主。为此，Lidl在美国调整了商品策略，降低了自有品牌占比，并引入了更多的本地品牌商品，以提高消费者的接受度。Lidl加大了新鲜农产品、肉类和乳制品的供应比例。此外，Lidl强化了烘焙区，推出每日现烤面包和甜点，以此提升门店的流量和顾客满意度。Lidl在美国市场加大了广告投放力度，内容着重突出其“高性价比”和“精选商品”策略，这种高调的市场推广为Lidl在进入美国初期迅速提升了品牌知名度，但也带来了高额的市场投入压力，影响了其利润表现。2020年，Lidl宣布将继续在美国扩展门店，公司高层表示，未来将进一步优化选址策略，加强本地采购，提升商品结构的本土化，以提高顾客的购物体验和满意度。

Lidl和Aldi并非仅仅是竞争对手，1997年，沃尔玛以12亿欧元的价格收购Wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国，到了2006年，在Lidl和Aldi的共同狙击下，沃尔玛亏损达10亿美元，最后沃尔玛同意向Aldi和MetroAG（麦德龙）出售其位于德国境内的85家百货商店。宣布退出德国。

根据《2025胡润全球富豪榜》显示，86岁的Dieter Schwarz（迪特尔·施瓦茨）现在身价有2500个亿，在榜单上排到了第42名，成了德国最有钱的人。如果说零售的竞争是一场长久的战争，那么Lidl的核心武器就是“自有品牌大军”，在Lidl的货架上，自有品牌占据了80%以上的空间，Lidl发现，消费者并不总是迷恋大品牌，他们需要的是高性价比的优质产品。Lidl推出了多层次的自有品牌系列，如Freeway（软饮料）、Milbona（乳制品）和Preferred Selection（高端食品）。每个品牌都在自己的领域内打造出“无品牌胜有品牌”的市场地位，让消费者在意的是产品本身，而非背后的品牌名。

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合久必分，是否周期的轮回

现代超市的雏形最早可追溯至1916年美国田纳西州孟菲斯开设的‌Piggly Wiggly‌，其创始人克拉伦斯·桑德斯创了自助式购物模式，顾客可自行挑选商品并统一结账。1930年8月，Michael Cullen（迈克尔·库仑）在纽约皇后区创立King Kullen（金库仑联合商店），首次实现连锁经营，并采用低价策略和批量采购模式，被密森尼学会认定为“第一家现代超市”

超市的定义就是“超级市场”的简称。它是规模较大、商品种类齐全、采用自助服务方式的零售商店。其在商品端的核心即是商品种类齐全。

经营品种多和经营面积大的大型超市业态，在很长一段时间，是超市的代表，但随着时代的发展，这些曾经熙熙攘攘的商业空间正悄然褪去昔日的繁荣。2024年国内零售业数据显示，全国大型连锁超市门店数量同比减少8.7%，关店数量达到1263家，创下近十年新高。大型超市的困境并非中国独有。2025年全球零售行业报告指出，北美地区大型超市数量较五年前减少了12.6%，欧洲减少9.8%，亚太地区减少11.2%。这一全球性现象背后，折射出消费习惯、技术应用和商业模式的深刻变革，大型超市的衰退不是简单的企业经营问题，而是零售业态演进的必然结果。

根据国家统计局消费数据，消费者实体店购物频次从每月4.3次降至2.8次，平均停留时间从78分钟减少到46分钟。社区小型超市的崛起对大型超市形成了强有力的竞争。线下零售正从“大而全”向“小而美”转变。北上广深四个一线城市的社区小型超市数量已经达到每平方公里3.6家，居民购买日常生活用品平均步行距离不超过350米。2025年第一季度数据显示，全国便利店销售额同比增长21.3%，而大型超市销售额同比下降6.8%。高频次、小批量、近距离的购物方式更符合现代城市人的生活节奏，也节省了消费者的时间和交通成本。

30岁以下消费者每月到访大型超市的频次不到2次，远低于40岁以上人群的4.5次。年轻一代更倾向于线上购物或在社区小店购买日常必需品，不愿花费大量时间在超市内逛选。2025年初的消费者调查显示，63.7%的中国城市居民更关注商品质量而非价格，这一比例较2020年上升了15.2个百分点。大型超市标准化、规模化的经营模式难以满足个性化、多样化的消费需求，消费者不再满足于简单的“一站式购物”，而是追求更便捷、更优质、更有体验感的购物方式。而此时Lidl首次开设一家100%非食品类(Non-food)门店，似乎是一种不同寻常的探索。

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非食专营店，专注所以专业

Lidl的这家非食品超市位于德国巴登-符腾堡州，靠近瑞士边境，面积约为500平方米，展示了六个自有品牌的产品。对面就是一家传统的Lidl折扣超市。据报道，该门店陈列了丰富的产品，包括家用电器、纺织品、工具、家居配饰、运动用品、玩具等。过去，Lidl曾尝试为部分非食品品牌设立门店，去年就在比利时安特卫普市中心设有一个Lupilu门店，在匈牙利和波兰设有Parkside的DIY门店，但此次是首次将所有的自有非食品品牌集中在一个门店中进行展示。大致布局为：五金工具与DIY建材约占28%的陈列面积，家具家饰约占24%，厨房电器约占15%，运动户外与时尚服饰各占12%，儿童用品约为9%。这家门店引入电动自行车、大屏电视、家具家电等高单价耐用品，意在构建“真正意义上的非食选品生态”。与此同时，Lidl同步改造了巴登-符腾堡州街区对面的传统门店，转型为“生鲜专卖店”，完全撤出非食品类，从而实现“生鲜与非食双店分流”。据内部人士透露，周边其他Lidl门店已逐步缩减非食陈列面积，仅保留基础品类。这些非食商品按需求分类，战略性地布局，完全以客流量为导向，这是经过精心筹划的业务试探。一旦试点验证有效，其规模化推广几乎是板上钉钉。

当来自荷兰连锁品牌Action以独特的商业模式和迅猛的扩张速度，凭借“低价+高频上新”策略，货架上常年陈列超过6000种商品，从家居用品到个人护理产品，从季节性装饰到儿童玩具，其商品覆盖生活刚需与潮流需求，覆盖12个国家、成为拥有超2685家门店的行业巨头，Action的其中1500种价格低于1欧元，平均售价仅2.25欧元，具有强大的竞争力。同属德国的Tedi在欧洲15个国家拥有超过3500家门店，主要分布在德国、奥地利、比利时、法国等国家，专注于低价、多样化的非食品商品，涵盖家居用品、文具、装饰品、派对用品、玩具、DIY工具、美妆及季节性商品等，其核心优势在于提供高性价比的商品，多数商品售价在1欧元上下。还有Kik、Nkd等新一代非食折扣连锁正迅速崛起，不仅重塑了中东欧零售版图，也直接挤压了超市在非食品类的份额与话语权。

对于Aldi和Lidl来说，在其本土所面临的，已不仅仅是内部采购调整与陈列的更新，更是对其商业模型的一次深度革命。当专业的非食对手高歌猛进之时，品类经营向专业化转型也是必选之举。

结语：

当国内的超市同行们哀叹于行业内卷时，其实这些和我们一样的内卷在全球同样上演，甚至有过之而无不及。Aldi和Lidl等国际巨头之所以能够穿越周期，不仅抗住各类风险的冲击，而且还能不停的开疆拓土。因时而动，及时调整自己的战术，在不停的变革中保持战略定力，也许这种基因，是他们与同行之间最大区别。它山之石可以攻玉，不停向先进学习，是我们进步的源泉。

零售圈关注行业变化，与大多数同行一起看到行业未来。对本文有意见或建议，评论区留言，共同探讨。