2025年，这件事定房企生死

2025年房企生死线已从“保交房”切换到“保回款”！

2025上半年房企平均回款周期延长至18.7个月（同比+35%），数据显示TOP50房企应收账款规模突破2.1万亿，每延迟回款1天，行业多吞噬18亿利息。现金流断裂风险正从中小房企向头部蔓延。

虽然头部房企依靠还债降低企业运行压力，如万科靠大股东243亿续命，龙湖再次提前归还原本年底到期的债务，但是还债对于房企来说只是暂时性输血，企业也仅是赢得了“喘息的时间”，要想活下去，唯有“造血”才能让自己的生命得到永续，而造血的关键就在于———销售回款！

销售代表着房企未来是否能够存活下去的期望指数，而回款则是代表着房企当下生命监测仪表上的数据指标，每一笔回款都会让“企业生命检测仪”上的数字产生波动，稍有不慎，便会“直线预警”，风险度不言而喻。

所以，房企要针对有销售有回款、有销售无回款、无销售有回款、无销售无回款四种情况拿出更多的时间、使用更加合理的方式、制定科学化的机制，才能让销售回款工作稳步推行下去，让企业保持旺盛的生命力。

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有销售有回款 稳健背后暗藏危机

很多房企在各地的项目表现都很优异，无论是对标自身设定的目标、竞品流速还是区域去化速度都完成的不错，既有销售，又有回款。

始终保持充沛且稳定的现金流，但看似“繁荣”的背后其实早已暗藏危机，如果不及时纠偏、居安思危，一旦风险浮出表面则会立即将项目至于困局，到那时企业将非常被动。

首先，顺销产品单一，滞销库存臃肿。

同一个项目，不同户型、不同面积段完全有可能出现顺销与滞销两种截然不同的状态，顺销产品有销售有回款，但随着产品去化，边际效用递减，其它产品滞销状态就会立即显现，如果在销售策略上不及早干预，一旦形成滞销局面，销售回款将会非常被动。

项目需要依据自身情况通过增加产品附加值、价格杠杆调试等措施快速调整销售策略，达到所有产品相对均衡的去化目的。切记，关键在于策略的改变要在“顺”的时机去布局，而不是在“滞”的时刻进行拟补。

例如，某项目110平产品顺销，145平产品滞销，两种户型都做成了三房产品，且价差高达40万，产品去化结构明显不合理。通过改变户型图与样板间场景，先将145平产品改为4房状态，然后取消部分楼层精装状态，价差回调到25-30万之间，从而保持了不同户型产品去化的均衡性，也保证了销售回款可持续的安全性。

其次，产品的交付与兑现是难啃的骨头，做好了销售回款源源不断，做不好则会戛然而止。

很多项目交付前销售回款都能保持良好，可一旦到了交付阶段，问题就涌现出来，园林、配套、精装、物业服务等和原来描绘的“所见即所得”天差地别，项目口碑立即坍塌，剩余体量小得项目到还好，如果是大体量项目，去化难度直线上升，回款不利，品质更无法保障，形成恶性循环。

例如：某项目交付时园林缩水30%，精装降标，交付后客诉率41%，剩余房源去化周期从8个月骤增至27个月。

所以，任何项目的交付都需要格外重视。一方面，销售端要做好客户的预期管理，前期分享具体的施工细节难度以及其它竞品项目更差的交付品质，降低客户预期；另一方面，任何交付都要有高水准意识，必须是“董事长工程”，品质验收标准必须是120分，交付状态才有可能达到100分超出客户预期。例如，某房企要求交付时卫生间瓷砖留缝误差≤0.5mm，所有环节交付标准也都有明确的数据要求，颗粒度直接拉满。

最后，有销售有回款证明项目卖得好，但是卖得好不等同于实现了项目价值。

有时，项目采取的是高开低走的价格策略，前期价格较低是为了打开局面吸引市场关注，然后后期价格在逐渐上升。可一些项目“低价”时可以是有销售有回款，只要上调幅度超过3%就立刻放缓甚至是滞销，这种情况虽然有销售有回款保证了项目的现金流，但是利润几乎没有，相当于“白忙一场”。

所以，当产品价值没有真正体现出应有的价格之时，项目团队一定要主动求变，要让客户从“性价比”的关注逐步过渡到“值得拥有”的认可。切记，如果销售回款作为企业的造血机制只能达到维持生命体征的状态，那就充分证明造血的能力还有巨大的改善空间。

2

有销售无回款 有文凭没就业

很多房企目前面临的尴尬处境都是有销售无回款，主要有两种情况促使了这种“超常规”的现象出现。

一方面，项目依靠低首付政策，几乎是“0”首付状态达成销售。

回款全部寄托于银行放款，但银行放款需要解押，企业又缺少解押资金，无法解押，即便东拼西凑拿出少部分资金进行解押缓慢放款，也会因工资、税金、进度款、监管资金等付款项导致入不敷出，这种状态如同“血栓”一样成为死循环。

另一方面，项目依靠分期付款政策，完成了一部分产品的去化，但到了相应的付款节点由于客户存在各种各样的困难导致回款停滞不前。

例如：某项目推出‘10%首付+三年免息’政策，当月销售额暴涨120%，但6个月后回款率仅43%——财务发现37%客户卡在银行放贷审核，20%因开发商抵押物不足无法解押。

以上两种情况，总的来说都是典型的应收未尽收的状态。

一方面，应收尽收是落实回款安全的重要前提保证，存在卡点有客观原因，但一定也存在责任没有落实到位主观因素。

所以，不同情况要落实到不同的责任主体，销售负责追讨客户，财务负责督促银行，管层负责寻找解押合作资金，各尽其责。

另一方面，奖惩机制需要科学化设立，兑付也要及时有效。

例如，催缴客户付款必须提前1个月开始预警沟通，如果只是在付款节点时“做个提醒”这种情况必须重罚；反之，长久的陈欠款通过努力追讨回来，这种挑战不可能的精神也一定要重奖。唯有科学化的奖惩机制才能让工作的价值得以体现，也方能调动起团队对于销售回款工作的积极性。

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无销售有回款 吃老本没盼头

无销售有回款的典型案例就是在有销售有回款时做不到居安思危，导致当下的销售停止，陆续接收前期销售的回款。这种状态如同沙漏一般，回款的细沙早晚会漏完，只有源源不断的注入新的沙子，才能让沙漏永续。

虽然无销售的状态已经是错过了最好的调整销售策略的时机，但我们依然可以采取措施进行拟补。

当处于无销售有回款的状态时，房企会下意识的判定此时应该“捂紧钱袋子”，毕竟无销售时回款会越来越少，但其实任何时候都需要“捂紧钱袋子”，但捂紧不是捂住，就好像只降本但不增效也毫无意义。

所以，此时应当做的是“以回定投”，根据回款比例制定投放策略，加大销售力度，只有把开源和节流放置在一起才能发挥功效。

另外，虽然暂时无销售但因为有很大一部分回款在路上，能保障团队正常的工资支付，导致整个团队出现人人有责，但又人人不担责，思想意识萎靡腐化的现象不断涌现，销售策略调整的时机一再延后，如同股票阴跌一样最终“耗死”，这种现象极为可怕，这不是企业的天灾而是企业的人祸。

面对这样的现象，企业必须有壮士断腕的勇气，及时调整关键岗位的责任人进行大刀阔斧的改革，切记，选人的时候，要的是处理问题的经验而不是玩忽职守的经验主义。

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无销售无回款 刮骨才能疗伤

无销售无回款是一种“病入膏肓”的体现，无论什么原因造成这样的局面，可以肯定的是一些事情已经不可逆了。

例如，项目已经是现房错过销售时机，市场上的产品又更新换代已经没有了任何竞争；项目承诺未兑现，口碑从传言到做实，最终贴上“骗子”标签；项目资金断裂，成为烂尾工程等。无论何种情况，要想挽救，起死回生，只能是在非常时机采取非常手段方能有一线生机。

第一，寻找造血方向，割肉回款

所谓割肉回款并不是“没有卖不出去的产品只有卖不出去的价格”简单粗暴的降价了事，而是通过深度分析，将一部分产品制定“正常推进”的销售策略，通过将另一部分产品“割肉回款”回笼资金，保证项目的正常运转，从而逐步去化。

房企在此时万不可对“割肉”有任何犹豫，无销售无回款已经是ICU状态，生机转瞬即逝，保腿还是保命，选择必须果断。

第二，销售与客户是点对点去化

资产包与企业间是面对面去化，两手抓两手都要硬。项目处于无销售无回款的状态时，大概率是已经处于“不良状态”，逐一去化的策略虽然不能完全放弃，但整体作为资产包打包出售更适用于当下的状态。

切记，作为资产包整体出售，利弊的权衡不仅在于投资与折损之间的比对，也需要从时间成本的角度进行考量，有时看似折损极大，但赢得了让其它受益更多项目的宝贵时间，即使没有其它项目，房企也需要计算出随着时间的流逝，折损的边际扩大效应与不断耗费精力的沉没成本，有时无形的损失比有形的损失更加可怕。

第三，寻找资方，合作共赢

当项目处于无销售无回款状态时，争取资方注资盘活项目本身是一个伪命题，因为项目已经错过了赢得资方注资的时机，此时即使保持资方多赢，房企少赢的思想都无法实现共赢，唯有让对方全赢，房企少输才有可能实现共赢。虽然看似不合理，但往往不同时期，不同境遇之下要转变思路。如同打麻将一般，打好一手烂牌的最佳姿势是少输，此时的少输便是赢。

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结语

销售回款决定着房企的生死存亡，无论销售与回款的状态是好、是坏，都要时刻保持警戒状态，根据当下状态做好布局与调整，任何时候赢得时机就是赢得先机，主动求变方能掌握命运。