5年血亏13亿，越来越贵的“连锁火锅一哥”，不欢迎穷鬼

呷哺呷哺是第一家在港交所上市的连锁火锅店，比海底捞还要早好几年。

可占尽了先机的呷哺却一手好牌打得稀碎。

如今的海底捞盈利仍然非常可观，可呷哺却连续 5 年亏损 13 亿。

眼看快要退市的呷哺终于意识到了自己战略上的错误，开始断臂求生。去年开始疯狂关店，力挽狂澜。

门店售价也开始下调，有些城市的呷哺甚至直接改为了自助 39 一位畅吃。

很多网友表示震惊：呷哺居然也改自助了？

呷哺这波操作究竟能否成功保住牌子不退市呢？这要从呷哺的成功上市说起。

呷哺的成功经验可以总结为三条：敢为人先的创新经营、干净卫生的分餐形式、便宜实惠的新鲜食材。

在以前，吃个火锅，通常是个大工程。一个人点一桌吃不完，一桌人吃饭通常又要吃很久。

想在工作日吃上个火锅，时间和预算都不够充足，而呷哺正是看中了当时这个商机。

台湾商人贺光启就这样在北京开启了第一家呷哺呷哺。

在当时，这种形式的火锅是非常创新的。一人锅在台湾虽然已经很普及，但在北京这是头一家，很多用户甚至都不知道这是什么形式。

但贺光启敢为人先，在没有一个人开这种店铺的时候，他敢先开起来。

因为市场接受需要一定的时间，所以呷哺最初的经营情况也并不理想。但敢于创新，并且能坚持下去，呷哺就已经开始了成功的第一步。

这是呷哺成功的第一个关键点：敢为人先的创新经营。

正当呷哺快要坚持不下去的时候，转机出现了。03 年非典爆发，北京成了除广东以外受影响最严重的地区。众多餐厅纷纷面临倒闭。

但呷哺呷哺因为分餐制反而受到了欢迎，一人一锅干净卫生，不会传染病菌。呷哺一下子成了餐饮界生意最好的店面。

疫情过后，呷哺呷哺的知名度也打开了，生意逐渐越来越好。

这是呷哺成功的第二个关键点：干净卫生的分餐形式。

成名之后的呷哺呷哺也一直保持着他们的特色——实惠。

食材便宜、新鲜。让大家用平时吃工作餐的价格，能够吃上一顿火锅。

在2010年左右，呷哺呷哺人均消费都在 20-50 元。新鲜的蔬菜和肉类，加上无限续的小料，这个价格让人没法拒绝。

在当时 ，20几元一个人就能吃饱，50几元就能两人吃饱。大家相当于用一份吃麻辣烫的钱，吃了一顿火锅，划算得让人每天都想去光顾。很多北漂，也都被呷哺的实惠小火锅温暖过。

呷哺也是在这个时候迅速做强的，当时在全国的门店已经突破了200家。

这是呷哺成功的第三个关键点：便宜实惠的新鲜食材。

2014 年呷哺呷哺在港交所上市，成了“火锅第一股”。

作为主打便宜实惠的单人小火锅，能够做到上市，呷哺呷哺并不是完全靠的运气。

几乎每一个来吃过的顾客都说：呷哺的质量不比大火锅店差，但价格便宜了不止一半。

呷哺让食客吃得舒心，食客也真正成就了它。

但上市之后的呷哺呷哺却开始急速膨胀，逐渐忘记了自己的初心。

呷哺上市之后，战略方向做了很大调整，才造成了如今连续五年亏损的局面。

呷哺呷哺的战略失误可以总结为三个方面：抬价过高转型失败、扩张太快难以控制、偏离初心失去用户。

首先，上市之后，呷哺一改往日的便宜实惠风格，不断开始涨价。十年间，呷哺涨价已超 50%。

以前二三十元就能吃到的一份一人食小火锅套餐，到后来基本上要七八十元才能吃饱。两个人甚至要两百元才能吃饱。这个价格已经完全不是工作日便餐的价格了。

同时，食客们纷纷反映，呷哺菜品质量也在逐年下滑，所以呷哺呷哺的生意也大不如从前。

而呷哺还开展了几个子品牌：凑凑、趁烧。人均客单价更是高于 200 元以上。

起初由于大量资金的投入，坚持了很长一段时间。但近几年的亏损越来越严重了，尤其是凑凑火锅，占到了呷哺呷哺集团所有亏损的九成以上。

一味地抬高价格，尤其是放在今天的餐饮市场上，是行不通的。大家会越来越为了性价比才去买单。

这是呷哺战略失误的第一点：抬价过高转型失败。

有句话说，成功都是机遇，所以成功不能复制。这句话也很适合呷哺呷哺。

在做凑凑这个品牌时，呷哺就想复制之前的成功。新冠疫情爆发时，呷哺觉得，机会来了。

别人都在关店，只有呷哺，在逆势疯狂扩张。短短三年之内开了超过 300 家门店。扩张速度飞快，几乎每隔几天就要有一家新的凑凑开业。

如此急速的扩张并没有复制呷哺呷哺的成功，反而是给集团带来了巨额的亏损。到最后也只能是一家一家地逐渐关掉。

这是呷哺战略失误的第二点：扩张太快难以控制。

呷哺呷哺最初是怎么成功的呢？

因为便宜、实惠。

但上市之后的他却一改往日的风格，一直想往高端路线走，最终却死于高端，可以说是一手好牌打得稀碎。

大家把它当火锅界的蜜雪冰城，而它却极力把自己装修成星巴克的氛围，质量还不如蜜雪。

呷哺想在餐饮界弯道超车，希望能做到：比正餐快捷，比快餐正式。结果是比正餐服务差，比快餐价格贵。高不成低不就，两头不沾。

有句话说得好：不要忘了自己最初是怎么被系统奖励的。有时候，忘记了初心，也就失去了客户。

这是呷哺战略失误的第三点：偏离初心失去用户。

呷哺面对亏损也在反思，并且采取了一定措施挽回。至少希望能保住这块招牌。

呷哺呷哺的挽回计划主要分为三个方面：迅速关停亏损门店、凤还巢合伙人计划、现有门店降价打折。

去年起，呷哺已经关闭了一百多家呷哺呷哺一人火锅店和几十家凑凑。

从数据上看，呷哺已经把今年的亏损额度下降到了去年的一半。可以说，在尽可能保住店铺的前提下，亏损已经追回来一点了。

这是第一点，迅速关停亏损门店。

今年七月，呷哺开展了“凤还巢”计划。简单来说就是招募合伙人进行深度绑定，风险均摊。

计划刚开展不久，就已经有二十几个合伙人加入了。好几家合伙人门店也已经开始运营了。

因为这个计划刚刚推行，至于最终发展得如何，还有待观望。

这是第二点，凤还巢合伙人计划。

最后就是呷哺呷哺对现有门店的安排。

常年亏损的，一定要关闭。能收支平衡或者少部分盈利的，就要妥善管理，争取扭亏为盈。

根据地域不同，呷哺呷哺对一些特定的门店开始推行了打折计划。

首先就是降价，呷哺呷哺十几年来一直在涨价，这是首次降价，并且，还推出了新的一人食火锅套餐。不过目前的效果看来，盈利一般。

其次就是变换模式，针对一些地方的饮食爱好，某些门店开始推行自助火锅，39 元一位，畅吃畅喝不限量，这个实惠的价格确实拉动了一小波客流量。

这是第三点，现有门店降价打折。

目前看来，呷哺呷哺的挽回计划略有成效，亏损也降低了不少，但企业整体仍然还是处在亏损状态，只是亏得不像以前那么多了。

呷哺呷哺的经营模式一直是有问题的，就算之前在全年营收近60 亿，增长超25%的时候，利润还是亏的状况。

这种企业经营模式是非常不健康的，相当于拆东墙补西墙。一直扩张的成本太高了。

而呷哺一直想要弯道超车，希望能将高端茶歇引入进去，来提高价格。但消费者真的愿意多支付价格去火锅店喝奶茶吗？

马云说过：要换道超车，弯道超车，十车九翻。

就像海底捞，在知道自己的食材质量只能处于平均水平，并且成本也不能再降了的时候，选择了服务这条赛道。如今，在服务这一块已经没人能卷得过海底捞了。

而呷哺这些年一直在价格和品质上打回旋战，后来转向高端路线，变成“卷”装修，并没有不可替代的核心竞争力。

不过呷哺已经开始意识到企业的问题，并极力挽回了。不管最终是否会退市，呷哺呷哺在中国火锅界，仍然留下了浓墨重彩的一笔。

参考文章：

1.《5年亏损超13亿！呷哺呷哺，怎么了？》中国商报

2.《4年亏12亿，「连锁火锅第一股」开始关店》公众号@36 氪

3.《呷哺呷哺“瘦身”求生存》国际金融报

作者：池旭

编辑：柳叶叨叨