开“穷鬼超市”，湖南老板年入500亿

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极致的低价。

作者 ： 邱鑫浩

来源： 邱处机（ID： qiuchuji_1993 ）

在中国零售业的激烈竞争中，一家名为"乐尔乐"的超市以"价格屠夫"的姿态异军突起，将"便宜"二字做到了极致。

它的创始人陈正国，这位湖南邵阳走出的零售奇才，用14年时间打造出一个拥有9000多家门店、年销售额突破500亿元的硬折扣帝国。

他的创业故事，是一部关于"极致低价"的商业传奇，更是一部中国式硬折扣的进化史。

01

“价格屠夫”

1976年，陈正国出生在湖南邵阳一个贫苦家庭，父母早逝，留下他和弟弟相依为命。

为了改变命运，他刻苦学习考入湖南理工学院，成为村里为数不多的大学生。毕业后，也顺利捧起了铁饭碗。

但老师每月800元的工资根本无法支撑弟弟的学业，这个现实让陈正国在任教仅5个月后，便毅然辞职。

其实早在大学时期，为了解决学费和生活费，陈正国就摆过地摊，卖书、磁带、雨伞和日杂百货。没有本金和货源的他，靠着邵阳商帮"重义气、讲诚信"的传统，获得了老乡们的鼎力支持。

"全国无论哪个批发市场都有我老乡，所以即使当时我没有本钱，那些老乡也愿意帮扶我。"陈正国后来回忆道。

这段经历不仅让陈正国赚足了学费，更在他心中埋下了创业的种子。所以辞职后，他便重新做起了零售的生意。

陈正国的出身和经历，让他一直有一个零售梦想，那就是在保障商品质量的同时，把价格做到极致。

2011年，35岁的陈正国带着全部积蓄32万元，在长沙中南大学附近开出了第一家乐尔乐超市，面积仅123平方米。之所以取名乐尔乐，源于范仲淹《岳阳楼记》中的千古名句——先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。

“想让学生们能用低价买到正品，他们拿父母的钱，能给他们省一点，他们的生活质量就要高一些。”陈正国后来谈到。

创业初期的乐尔乐简陋得令人咋舌。

它的选址在二楼，没有装修，货架薄得差点出安全事故，夏天连空调都没有，只有几个大风扇。但它的价格确实让人心动——康师傅冰红茶卖1.9元（市价3元），农夫山泉0.9元（市价1.5元），东方树叶3.7元（市价5元）。

"前三个月因为价格过低，深受顾客质疑，客流稀疏，生意惨淡。"陈正国回忆道。

但很快，极致低价的口碑在学生中口口相传，这个小店的日营业额飙升至6-9万元。"一年按坏了二十几个计算器，雇了14个人上货"，陈正国如今依然清晰记得。

02

"叙利亚风格"背后的商业密码

走进乐尔乐的卖场，第一印象往往是"震撼"——不是豪华的震撼，而是简陋到极致的震撼。

在长沙上河国际仓，2.2万平方米的卖场年销售额达11.76亿元，但装修风格被员工戏称为"叙利亚风格"：地板坑洼用钢板修补，墙壁贴满花花绿绿的广告，货架高达2.25米直达天花板。

这种"极简主义"不是审美选择，而是精心计算的成本控制。陈正国深谙"老百姓追求的是性价比，而不是非常漂亮的环境"的道理，所以他将省钱做到了令人发指的地步。

在选址策略上，乐尔乐专挑厂区、农贸市场的二楼或地下室，租金仅为同商圈黄金位置的1/3。

在装修成本上，其他超市平均100平米装修成本要6-7万，但乐尔乐可以控制在3万以下。

在空间利用上，乐尔乐货架高度从行业标准的1.8米增至2.25米，上方空间直接作为仓库使用，省去了20%的仓储面积。

在接盘策略上，乐尔乐专门收购经营不善的超市，直接换门头开张，省去了装修和货架费用。

这套"抠门哲学"带来了惊人的运营效率。据陈正国透露，乐尔乐最优秀门店的坪效达10万元/平方米/年，是行业平均水平（2-3万元）的3-5倍。

03

供应链革命

如果说极致的成本控制是乐尔乐的"外功"，那么其供应链体系就是真正的"内功心法"。

在长沙高桥大市场——这个全国第二大综合性批发市场，陈正国建立了一个由230家核心供应商组成的强大联盟。

"乐尔乐陈正国到高桥去振臂一呼，10分钟内，就能够收到5000万现金。"这个在长沙零售圈广为流传的说法，生动体现了陈正国在供应链端的话语权。

乐尔乐的供应链模式主要有三大创新。

一是缩短链路，绕过"厂家-大区经销商-省级经销商-市级经销商-业务员-商家"的传统链条，直接与高层级经销商或厂家谈判，节省10%-20%的中间成本。

二是现款现货，坚持不拖欠供应商一分钱，建立极高商业信誉，换来更低的进货价。

三是物流革命，取消"厂家大仓→区域经销商→零售商大仓→门店"的中间环节，要求供应商直接发货到乐尔乐大仓，再配送到门店，节省15%的物流成本。

"我们有大概400多家供应商，其中核心供应商230多家。"陈正国每周都会亲自与这些供应商老板开会，商讨采购计划。

这种深度绑定让乐尔乐获得了惊人的议价能力——一款市价80元的品牌巧克力，在乐尔乐只卖12元；37元的奶粉售价仅为24元。

04

9000家门店的扩张密码

乐尔乐的扩张轨迹堪称商业奇迹。

其2014年80家店、3亿元销售额；2017年500家店、30亿元；2020年1800家店、150亿元；2023年3900家店、400亿元；到2025年已达9000家店、500亿元的规模。

这种爆发式增长背后，是陈正国独创的"超市改造"模式。

他自称是"超市不良资产的改造者"，专门接手经营不善的超市，通过换门头、调货品、改定价，往往一个月内就能让门店起死回生。

乐尔乐的加盟策略也与众不同。

陈正国没想通过收加盟费挣钱，所以最初的加盟门店，挂上乐尔乐的门头，陈正国就会把他的销售经验、定价逻辑教给他们，把上游的采购资源分享出去，属于统一了品牌的松散式采购联盟。

后来逐渐正规后，成为乐尔乐加盟商有两个途径。

一是单店加盟，乐尔乐按门店面积收服务费，提供选址、规划、设计等服务，乐尔乐对其加盟门店0利润供货。

二是成为乐尔乐品牌区/县的区域唯一合伙人。合伙人可在所属区域开乐尔乐加盟样板店，复制乐尔乐的区域发展模型，以模式输出，供应链输出，推进品牌在当地的发展，实现乐尔乐品牌门店在区域内的网格化布局。合伙人享有品牌发展的红利。

乐尔乐硬折扣的生长轨迹可以简单总结为：可复制的门店模型→做大集采规模降低成本→打造B2B供应链和仓店模型→全国门店端拓展+融合本地供应链资源→进一步做大规模获得成本优势。

"用批发的形式，把天下的零售重做一遍！"陈正国这句不太标准的普通话金句，道出了乐尔乐商业模式的本质——它表面是超市，实则是披着零售外衣的B2B平台，通过前端门店规模倒逼后端供应链的优化。

05

中国式硬折扣的生存哲学

在全球折扣零售领域，德国ALDI（奥乐齐）被视为行业标杆。

但陈正国认为："乐尔乐是在独特的环境下一步步成长起来的，创造出具备中国特色的硬折扣模式。"而这种"中国特色"体现在几个关键选择上。

首先是不做自有品牌。与ALDI大量开发自有品牌不同，乐尔乐坚持销售通路货。"现在国内搞自有品牌是为了增加毛利，这与硬折扣的理念是相悖的。"陈正国谈到。

其次是专注标品。乐尔乐会避开生鲜、烘焙等高损耗品类，专注快消标品，将周转天数从行业平均的25天压缩至15天。

最后是动态定价。乐尔乐用"商品差价×销量"评估商品效率，而非简单看毛利率，所以卖不动的货就立即降价处理。

2024年5月，国美创始人黄光裕夜访乐尔乐总部，与陈正国闭门长谈的消息引发行业震动。有分析认为，传统零售巨头正在向这套中国土生土长的硬折扣模式取经。

"硬折扣是一个长期的事情，没有耐心做不好。"陈正国的这句话，或许揭示了乐尔乐成功的终极密码。

在这个追求快钱的时代，这位湖南企业家用14年时间证明：把"便宜"二字做到极致，本身就是一门大生意。

如今，乐尔乐已将门店拓展至湖南、湖北、江西、河南等十余个省份，其中湖南就有约2600家。随着消费理性化趋势加剧，这个"穷鬼超市"的版图还在不断扩大。

陈正国的故事其实告诉我们：在中国做零售，不一定非要学山姆、Costco，把老百姓的"菜篮子""米袋子"伺候好了，同样能成就一个年入500亿的商业帝国。

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