鲜风生活入场硬折扣，巴宝莉风引领行业

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8月1日，鲜风生活于郑州开出了一家硬折扣社区超市——梧桐里店（凤凰路与东明路交汇口），从中型超市业态跨向了多业态经营。

鲜风生活做硬折扣超市，《商业观察家》没有想到，因为鲜风生活的体量还很小，13家店左右。对于一家三年前才开出第二家店，开始奔跑的新超市品牌来讲，从中型超市跨向硬折扣，跨度还是比较大的，两个业态的效率模型并不一样，社区硬折扣超市对于运营效率的要求更高。

不知道鲜风生活是出于何种考虑来做硬折扣，是要填补中型超市覆盖密度不足（选址有局限），进而通过布局硬折扣来扩大用户群，切进社区毛细与更多中产用户群（鲜风生活大店以年轻消费者为主），及提升存量用户购物频次的考虑。

还是竞争的考虑——郑州也有规模型的折扣业态，如折扣牛等正在抢超市市场份额。

还是供应链层面的考虑——“包山头”做供应链，一二级品进入大店，三四级品进社区硬折扣；中型超市做毛利做商圈潮流引流，硬折扣做极致性价比的流通效率。

或者是单纯意义上就是为了切硬折扣超市市场，据一些市场人士预估，硬折扣社区超市未来可能会占到中国商超零售业20%-30%的市场份额，是一个万亿级的赛道。

整体来说，鲜风生活做硬折扣可能也有它的优势。

就是鲜风生活这家企业，相对于传统超市，以及同步出现的一些其他新超市品牌，鲜风生活的整体性做的不错，看起来就相对没有那么“投机”——比如强化某一个“卖点”，但一些弱项也很明显。

鲜风生活的生鲜标准化做得很好——硬折扣是高度标准化高度工业化的业态；自有品牌成系列开发、价格能做得很低——硬折扣是自有品牌占比最高的超市业态；营销做得不错——硬折扣需要推广能力；熟食加工做出了效率——即食带来差异化；卖场紧凑——坪效、货架效率不错；品牌年轻——品牌年轻化建设做得不错，受年轻客流喜欢。等等。

一

巴宝莉风

鲜风生活带给业界最直观的冲击，是它的这一代卖场设计。通过选择浅色调性设计门店，从LOGO、货架到灯饰，通过浅色调的活泼、不油腻，营造出轻松的氛围与质感，设计出清新的形象，进而抓住了年轻客流。

同时，它这一代卖场设计的装修成本却并不高，有市场人士告诉《商业观察家》：“鲜风生活单位面积的装修成本差不多相当于胖东来超市店的一半左右。”

这导致鲜风生活在过去一年引领了中国超市业的卖场设计，大量超市都在“抄”鲜风生活的卖场设计，无论是传统超市品牌，还是新超市品牌，全国各地都出现了一批外观类鲜风生活式的卖场。

《商业观察家》第一次看到鲜风生活的卖场时，我们感觉这样的卖场设计很好，很有想象力，很有吸引力。但是同时，我们也感觉到了一些“似曾相识”，总觉得这样的设计好像在哪里有见到过，只是具体在哪看到过，一下又联想不起来。

直到，《商业观察家》的一次“例行”逛店，再次看到了奢侈品品牌——巴宝莉的门店时，我们才联想起来——鲜风生活的这一代超市门店设计，跟巴宝莉很相似，似乎就是在走一个巴宝莉风，把巴宝莉“落地”到了超市业。

巴宝莉

鲜风生活。

从巴宝莉的用户经营来看，跟鲜风生鲜也刚好“匹配”。

在奢牌中，巴宝莉以潮流引领闻名，是大众心中的一个潮流符号、潮流图腾，它的潮流“颜值”具有更好的流量效应。其在社交媒体的互动率是其他一些奢牌的数倍，话题曝光率非常高。

巴宝莉的用户中，25岁-35岁女性占比达到了58%，非常年轻，跟鲜风生活当下的主力用户群很“契合”；巴宝莉的商品线则门槛更低，更适合日常穿搭，跟超市的日常刚需消费特征也“契合”。

所以，巴宝莉的卖场设计，“落地”到超市业，抓到核心点，就可能成为潮流风向标，受年轻人喜欢，同时带来品牌价值——奢牌质感与清新形象。

而这些，就是营销能力的一个核心体现。

“颜值”即营销。

二

硬折扣

此次，鲜风生活做的硬折扣社区超市，800平米的店型面积，该店型是目前硬折扣领军企业——奥乐齐于中国落地后被验证过的一个店型面积。奥乐齐刚进入中国，开始的阶段做了很多400多平米面积的店型，但随着试错及后续不断探索，现在奥乐齐的主力复制店型，是800平米左右。

硬折扣对于门店面积其实很“讲究”，如果面积太小，只是一两百平米面积的硬折扣超市门店，虽也能装进1000多支SKU，但很难做出效率。一是因为门店面积太小承载不了太多客流，商品周转效率等受限。二是因为面积太小也难以实现硬折扣所需要的上货效率（整箱整框上货等）。

门店面积太大，那就变成了中型超市业态了，另一套成本模型。

所以，鲜风生活硬折扣首店还是体现了“后发者”的优势，能踩前人的路，少走一些弯路。

而在商品层面，鲜风生活做硬折扣，基于其原有的一个基础能力，整体来说可能也会有三大机会点。

一、自有品牌。

鲜风生活的自有品牌是做得不错的，够便宜，且相对成系列开发，从家清到酒水、乳品到生鲜即食，鲜风生活自有品牌产品线做得相对宽。门店端则敢于推广，给了自有品牌很大的展示陈列面积。

这可能是鲜风生活敢于做硬折扣的底气。高自有品牌占比的硬折扣，如果没有在商品上下功夫（自有品牌），没有自有品牌基础，肯定是做不起来的。

之前，鲜风生活主要做了超值和甄选两个自有品牌产品系列。超值看起来就是借鉴奥乐齐的9.9元产品思路；甄选则可能是学山姆、胖东来，做高品质、差异化。

有市场人士告诉《商业观察家》：“鲜风生活的超值系列自有品牌价格确实有优势，本身它把这个系列的产品毛利也看得很低，主要是做价格形象与顾客粘性。”

“而到目前，鲜风生活整合及趟出来的这一套运营——卖场设计、规划、布局、商品结构和自有品牌，也成为了很多其他超市品牌的‘学习’对象，比如成山农场一段时间其实也是跟着鲜风生活的路子在走。”

反过来讲，鲜风生活做硬折扣，可能也有丰富、强化、拉动其自有品牌能力与层次感的想法。

高自有品牌占比的硬折扣，是一个场景，可以通过硬折扣这个场景来培育、练习零售商的自有品牌技术与能力。

二、中产用户群。

有市场人士对《商业观察家》称：“鲜风生活中型超市的主要客群是年轻人，它的熟食加工有竞争力，自有品牌够便宜，但对中产阶级吸引力不够。”

鲜风生活做硬折扣可能是想要填补这一块的“缺陷”。

当下的硬折扣社区超市连锁，基本上都是做中档用户及商品市场。因为在中国做硬折扣，定位不可能做得太低，由于中国是制造业大国，在中国做零售，永远都没有办法说我卖得最便宜。因此，硬折扣定位定得太低，门槛低、竞争激烈、差异化不明显，可能做不大。定位定得太高，市场盘又太小。硬着扣是精选1000多支sku，是要在现有大流通商品池中来做“精选”，卖绝对低价也可能体现不了“精选”价值。

而在目前的中档用户群市场中，现有的一个市场格局是：山姆是做中高档、盒马鲜生大店是做中档偏上、奥乐齐的用户及商品定位稍微下来一点做中档，盒马NB则在奥乐齐更下一点。

鲜风生活如果要丰富它的中产用户群，它的定位，可能还是会偏奥乐齐一点。

三、效率。

之前，鲜风生活能冒出来的一个原因，也是因为它的效率不错。就是其对现有的中型超市业态的效率水平有拉升，尤其是在人效层面。

有市场人士告诉《商业观察家》：“鲜风生活中型超市门店单店就100多号人，但是每天的销售额跟熟食做得好的主流店比却差不多。现在一些熟食做得好的超市店，员工数都到了300人。”

更少的人工实现了差不多的销售额，那就可以为员工提供更高的薪资水平，从而让企业更具有人才吸引力与市场竞争力。

而实现这些，则是良好的员工技能培训——员工技能熟练就能更节省人工；富于竞争力的企业文化与价值观——企业内部更有向心力；新店引入新设备——新设备优化原有流程与制作效率；现场营运标准的落地——不断磨合与落地，实现流程化分工提升效率；以及工业化配套能力——工厂工业化生产半成品配送到门店，门店“现制”销售，通过机器代替一部分人工环节。等等。

鲜风生活的卖场比较紧凑，各个区块分类面积都不大，很紧凑，卖场效率也不错。

加上生鲜都是预包装标准化售卖（米面都不散卖了），其对标准化的投入还是非常大的——标准化支撑规模化发展，同时，从大仓到门店都能更节省人力。传统超市效率很低，做生鲜需要大量人力，而人很贵。与供应商的配合度也可以——由供应商标准化加工后配送门店，门店不用做二次加工。卖标品能力也不错——在中国，很多人还是喜欢买散装生鲜。

所以，别看鲜风生活现在还不大，但在标准化经营方面，其于行业内其实还是走在前面的。

这些实际最终也为鲜风生活做硬折扣奠定了一个基础。

硬折扣是标准化工业化程度最高的一个超市业态之一，如果没有标准化的理念与能力基础，硬折扣不可能做好。

商业观察家

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