刻薄的「舆论」还欠李想一个道歉！

贤者预变而变，愚者见变不变！理想今天的不走常规，值得那些固步自封的舆论给一个中肯的道歉。

文｜老杨头

编辑｜李佳琪

图片来源｜网络

我记得今年罗振宇在跨年演讲里说到这样一句话：改变，比懂道理更重要的是，先要走到对你有期待的人中间去！但舆论听不懂，能走到对你有期待的人中间，也需要改变，也是一种能力。

就在昨天中午，理想汽车对上市一周的i8做出价格战略的调整。理想将原来的3个版本，调整为1个标准配置，并在原有顶配车型的基础上，增配调价，相当于变相降价了2万。目的很直接，就是对此前舆论有关理想i8入门版车型“高价低配”争议做出一次纠偏。

于是这两天，很多人说，这是李想本人为自己的不自知买的单，是过去一段时间理想背离自身盲目对标的自食恶果。甚至还有人试图开始再次借着i8的造型设计，以及卡车碰撞的闹剧掀起又一波网络爆论。或许在这个爆论即争议的舆论环境下，大家少了些理性和客观，去看待李想和理想汽车能做出这些转变背后的价值，我们不妨也冷静的看看李想这一次动态调价背后的意义。

今天的汽车消费环境，新产品、新技术、新需求不断在迭代，市场竞争异常惨烈。外部的不确定，意味着企业如果还按照过去传统的老套路，还去搞按部就班迭代，造产品、订战略，可能再想「吃口热的」都会很难。归根结底汽车是工业密集型的大宗消费品，接下来，考验一个组织和体系的，除了看你有没有能力造出被需要的好产品，剩下的拼的就是谁能根据实际需求和反馈，持续处在动态的调整中，只有满足这两个基本条件的企业，才有站稳脚跟的可能，这一点上，理想没错！

我们就看特斯拉、比亚迪、奇瑞、吉利、长城...哪个规模化企业不是按照市场的节奏，快速响应。所以说，这个角度上看，理想没有被动妥协，而是按照用户需求和产品导向做匹配。既然用户选择拒绝冗余，品牌就用减法回应，既然市场吐槽配置痛点，企业用加法补位，尤其是创始人能身先士卒站到前台。整个体系能敏锐感知到市场和用户的变化，快速响应，灵活去应对竞争和挑战。而不是像有的企业，遇到问题一言以蔽之先藏起来，美其名曰过了几天压力最大的日子。

单是这一点，那些今天靠片面信息，就在抨击i8碰撞测试，侮辱产品设计的媒体，只用消费者思维就大言不惭去评价一家企业的成本和定价问题的舆论，都欠了理想一个道歉。或许大家知道理想是目前为止新势力中一家赚着钱的企业，但大家不知道，理想和传统车企不同的是，它不是靠过去在行业盘根错节的资源关系闪转腾挪获利的企业。之所以静止一年后，李想还有发力纯电的资本，靠的都是个人驱动组织，在不断朝着对理想有期待的人中间做转变才换来的。

这是李想快迭代的优势，个人的改变也不应该此时被刻薄的舆论再隐藏起来。过去这1年来，别人说李想脾气火爆，他就收敛锋芒；别人说他是「产品暴君」，他就营造开放的集团氛围，尽量稳重；别人说他独断专行，他开始一对一的直面用户。过程证明了，理想汽车的成绩，都是从一个人到一个组织围绕市场动态调整，才换来如今的行业立足。为什么到了有些KOC的眼里就成了低头服软？

换句话说，能够将动态转化行动，就是接下来新能源从技术比拼到体验竞争的一种常态！今天失衡的舆论生态，也欠李想一个公平的评判，能走到被期待者的中间，本质上也是一种能力。

当然，我知道，理想的这次调整，很多人在揪着“上市7天”的问题不放。认为原来没有企业这样干过，理想就不该这么干，决策下的太草率；认为类似做法太伤害品牌，价格口子一旦撕开了接下来可能还得降等等问题夸夸其谈。却没想过为什么理想能在这么短的时间里，找到问题的核心，并且能拿得出一个相对成熟的解决方案并付诸于实践。

在社交平台上，李想自己的说法就是“用户视角”！但我想说，其实这样的回答太笼统，很容易被大家当成形式主义，最终一笔带过。要知道，这个世界上没有任何一家企业的决策是不出问题的，理想无法也不可能免俗。想想华为不做小灵通险些致死、小米误判高端化发展毛利一度为负、苹果误入造车几百亿美金瞬间蒸发...

遇到问题，谁都会考虑影响。但不客气的说，一般汽车企业甚至都不敢承认问题；有敢去承认去做调整的，调研问题也得个2周，快的再结合月订单或销量数据去做决策；慢的话至少2个月以上，像传统车企普遍要得等“新品首保期”以后再去调整，这一拖下来就是3-6个月。大家就没想过，为什么理想这次在配置和价格策略的挑战速度能做的这么快？也没想过，或许理想的方式方法才是一家创新企业该有的机制和效率。

都知道，在理想产品、平台、系统这3级研发平行推进，加上整个扁平化的组织架构，内部所有信息都能以最快速的方式传递和处理。「效率机制」为前提，这是为什么在围绕任何市场变化和用户需求发生后，理想能够快速的推动战略和策略调整实施的原因。

当然，这种决策机制最大的挑战是当核心决策者面对大量一线信息和决策需求时，个人的负荷会急剧增加，特殊情况下，组织内甚至为了效率很多决策过程讨论环节也必须被压缩。所以难免出现「二手卡车」的误伤，但好处是，只要有「问题被发现」，细节一个接一个的优化效率就会非常快。每个问题有着落，事事有回应。所以我们才能看到，去年在梳理渠道问题时，理想只用4个半月，小鹏同期开启星火计划前前后后至少落实了18个月；MEGA事件后，理想在全国10几个城市搞为期2个月用户交流会，着重解决产品问题，把改进部件全部送到用户家里，隔年MEGA Home推出“加量不加价”再次扩大了车型的整体竞争优势。

这些事情，本质上都能说明为什么理想的决策效率能比别人快，也能说明理想是一家靠组织形态让产品和用户思维的精髓发挥到极致的企业，所以问题往往出现后才能被扼杀在摇篮里。不需要，用不着再去围着问题一个个打补丁，让企业的所有事情能够用户导向，产品导向，问题导向。有这种机制做前提，理想发现和解决问题的响应速度就必然快。

其次，从i8开始，理想把所有的车都变成了订单式生产，从生产到交付的周期刚好7-10天。我不知道大家注意过没有，1周刚好就是理想围绕实际订单数据分析和总结的档口。这才有了前天网传的订单过6000，Ultar占比超70%，Max占比约20%的数据。但很多人其实都不了解汽车订单制生产的模式1周到底是个什么水平？

过去，威马是这种「客制化」模式的先驱，但在缩减标准和流程的情况下，也只做到3个月左右，以至于沈晖当年造梦资本时「咬碎牙」也才喊出3周的时间标准，到出走海外也没实现。这样看，理想似乎已经是在“终点起跑”。

最近几年，传统车企发力新能源，很多企业都已经开始在做订单式生产。但一般体系化能力强的合资或自主时间控制在2-4周，少数高端品牌如果是进口车，要考虑跨区域交付和多元化供应链的要到1-3个月；即便目前市场上主流新势力我就不一一举例，即便在跑通智能化管理、柔性生产和模块化造车的基本上也在10-14天左右。理想的7-10天，准确来说已经能够实现“即时生产”、“即交即用”。仅这一点就能说明，理想在供应链的协同、生产效率、零部件和政策库存问题上基本上已经跑赢了80、90%的企业，这种情况，既然能在不影响用户体验的前提下，又把企业的库存问题得到很好优化。理想又凭什么不去这么快的做出应对机制和政策调整呢？

讲清楚原因，不妨说说，理想这一次价格调整背后最真实的目的。很多人还会说，理想要卖车！废话。你以为企业所谓用户至上，迭代创新，都是为了搞慈善，想挨个伺候你。但凡没有质量经营的企业必然是不可持续。今年理想汽车的目标是64万辆，其中就包括了纯电的12万目标。理想规模的增速进一步放缓，证明在纯电模式的探索中，理想接受长期主义的思维，甚至是对既有利润产品的一些影响。但价值在于一旦理想跑通“纯电+增程”双轨并行的策略，这种多元的发展路径就会为整个行业提供示范效应，让今天国内节能但不环保的新能源结构得到改善，甚至是摆脱行业在逐利思维下，对单一技术路线的过分依赖。

加上理想在补能网络的布局，对整个新能源汽车产业生态的完善也在起到推动性意义，促进多元化的发展环境。预埋的智能化，也能平衡技术领先和用户体验的思路，激发行业的探索欲望。想实现这些目标，理想不在行动上打破些常规可能吗？

想起福耀早年创业时，曹德旺常说的那句话：贤者预变而变，愚者见变不变。理想的变，不害怕变，顺应着变，甚至拥抱变，引领变。穷则变，变则通，通则久，理想今天的不走常规，变没错，值得那些固步自封的舆论一个中肯的道歉。