“中国山姆”，关闭所有会员店！

作者 | 嘉月 来源 | 广告案例精选

盒马X会员店，最后的灯光正在熄灭。

7月31日，盒马X会员店北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店已同步停止营业。

而在此之前，上海的盒马X会员店高青店、大场店、东虹桥店也相继关停了。

截至目前，盒马X会员店在全国范围内仅剩下上海森兰店这最后一根“独苗”，但它也将于8月31日告别市场。

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这一系列的关店动作，意味着盒马曾经寄予厚望的X会员店业务，将彻底走下历史的舞台。

盒马X会员店的诞生，有着明确的对标目标——山姆和Costco（开市客）。

2020年10月，首家盒马X会员店在上海浦东森兰开业，这家店被赋予了特殊的使命，它是盒马鲜生之外的独立会员店业态，被视作盒马的“第二增长曲线”。

时任盒马CEO的侯毅对其寄予厚望，直言“盒马仓储式会员体系X会员店绝大多数特供研发商品，都可以完美竞争Costco”。

彼时，会员制超市在中国市场方兴未艾，2019年Costco中国内地首店在上海开业时的火爆场景还历历在目，山姆会员店也在加速布局，盒马X会员店的诞生，就像是一位勇敢的挑战者，闯入了这片竞争激烈的战场。

为了在会员制超市的赛道上站稳脚跟，盒马X会员店也制定了一系列的策略，aka抄山姆的功课。

它的会员分为黄金会员和钻石会员，收费标准分别为258元/年和658元/年，试图用会员费筛选出主要目标客群——中产家庭和高端消费群体。

门店占地面积超1.5万平方米，仓储式货架陈列，商品种类丰富，。

为了与山姆、Costco这两大巨头竞争，盒马X会员店也试图讲述一个不一样的故事。

在商品方面，除了引入大量全球精选商品，还特别注重本土化选品，像符合中国家庭烹饪习惯的牛腩、牛腱子，口味丰富的中式面点等，都是货架上的常客。

生鲜水产区更是一大亮点，帝王蟹、龙趸鱼、各种贝类等活鲜，让消费者能够买到最新鲜的食材。

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服务上，盒马X会员店延续了盒马系的线上线下一体化优势，除了线下门店购物，还设置了周边5-20公里的到家服务，最快“一小时达”的线上配送。

然而，理想很丰满，现实却很骨感。

从2020年首店开业到2025年全面关停，短短五年时间，盒马X会员店就宣告失败，问题究竟出在哪？

从内部来看，战略调整是重要原因。

2024年3月，严筱磊接替侯毅出任盒马CEO，盒马的战略方向发生了转变。

严筱磊为盒马制定了三年后GMV（商品交易总额）达到1000亿元的目标，并将战略聚焦于盒马鲜生和盒马NB（Neighbor Business，邻里业务）两大核心业态。

在这种战略调整下，盒马X会员店被逐渐边缘化。

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其次，之所以被边缘化，绕不开盒马X会员店自身在商品和运营方面存在的硬伤，导致赚钱能力低下。

比如，商品缺乏足够的差异化。

尽管盒马X会员店在选品上做了很多努力，但与山姆、Costco相比，并没有形成独特的竞争优势。

在商品种类和品质上，与竞争对手存在一定的同质化现象，自有品牌“盒马MAX”的部分商品与盒马鲜生同源同厂，价格却更高，这让消费者觉得花了冤枉钱，难以产生复购的欲望。

供应链短板也限制了盒马X会员店的发展。会员制仓储超市需要强大的供应链体系，从全球采购高品质、低成本的商品。

山姆和Costco经过多年的积累，建立了成熟的全球采购网络，能够以更低的价格拿到优质商品。

而盒马X会员店的供应链体系相对薄弱，在采购成本和商品丰富度上难以与之抗衡，导致商品价格缺乏竞争力，无法给会员提供足够的价值感。

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此外，盒马X会员店的市场定位也有些模糊。

它将目标锁定为中产家庭与高端消费群体，年费也照着山姆的标准定，但在商品组合和消费场景上，却未能充分满足这一群体的期待。

没有形成高频次、高客单价的消费黏性，也缺乏像山姆烤鸡、瑞士卷那样具有广泛认知度的标志性商品，难以在消费者心中留下深刻的印象。

之于消费者，缺乏非去不可的理由；之于盒马，会员店是一个投资回报期较长的项目。

没有流量与销量的支撑，盒马X会员店被移出群聊也无可厚非。

当X会员店黯然离场时，盒马却悄悄交出了一份亮眼成绩单。

据阿里财报，盒马集团首次实现全年盈利（2024年4月至2025年3月），且无论淡旺季都达成了一个较好的盈利水平，这可是盒马成立以来的首次全年盈利（GMV达750亿元），属实是打了一场漂亮的翻身仗。

而盈利的秘密就藏在战略大转向中。

上面也提及了，自严筱磊接任盒马CEO后，果断砍掉了烧钱的会员店，聚焦两大现金奶牛。

大店盒马鲜生负责快速复制成熟模式，向低线城市及县域市场进军，目前已在全国开出430多家门店，覆盖50多个城市。

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超市盒马NB则深耕社区化服务，主打“天天低价、件件爆款”，服务价格敏感的消费群体，门店数量也突破300家。

从中国消费者的消费习惯来看，更倾向于高频次、小批量的购物模式。

盒马鲜生的一站式购物体验，能满足消费者一次买齐多种商品的需求；盒马NB则凭借高性价比的商品和社区化的服务，满足消费者日常买菜、买日用品的需求。

就拿盒马鲜生的烘焙区来说，推出的草莓盒子蛋糕，以“25颗完整红颜草莓+动物奶油”的组合，成了网红爆款，在下沉市场门店开业首日烘焙销售额可达40万元。

盒马NB则通过工厂直采、大包装策略将商品价格压至市场价15%-20%以下，像2.2元的500ml无糖可乐、7.9元的950ml鲜牛奶，让消费者感受到实实在在的实惠。

图源：盒马

在生活方式上，中国消费者越来越注重便捷性和即时性。

盒马鲜生的30分钟极速达服务，以及盒马NB的线上配送服务（部分门店），让消费者足不出户就能收到新鲜的食材和商品。

而且，盒马还在不断拓展服务场景，比如推出平价快餐服务，满足消费者快节奏生活中的用餐需求。

盒马在生鲜店和NB店模式上的成功，这背后是中国零售的朴素真理——高频刚需+极致效率，永远比会员费故事更动人。

盒马败退会员店，映衬出行业残酷格局：

山姆一家独大，后来者举步维艰。

会员店的本质是用严选商品和极致体验说服用户提前付费。

山姆能跑通，靠的是30年供应链深耕，和背后的金主爸爸沃尔玛（默默无闻的那些年）。

盒马用5年就想复制这套功夫，无异于速成班挑战博士生。

盒马关闭会员店，不是认输，而是卸下包袱的清醒转身。

中国零售战场从不需要第二个山姆，但永远需要更便宜更新鲜的西红柿和活鱼。

当消费者用“会员店能咋的？非得吃点不一样的才显品味？”调侃时，盒马终于读懂，零售的本质不是中产幻觉，而是柴米油盐里的效率革命。

聚焦生鲜与社区小店，把牛肉价格打下来，把活鱼送得更快，这或许才是盒马十年磨一剑的真正杀招。

会员制没有错，但得先学会赚钱生存下去，再谈会员费。

盒马在NB店里挤满的人潮中，找回了自己的剧本。

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