旗舰品牌×超级平台，百威中国与经销商共建韧性增长路径

作者丨Asher

校审丨张雨薇排版丨葛畅

2025的上半年，「新经销」拜访了上百位经销商，我们看到，当下的经销商群体普遍处于比较迷茫的状态。

过去，经销商依靠对区域市场的深耕，构建起了本地分销网络的护城河。但今天，渠道碎片化、线下门店流量下滑、低价竞争等等，让经销商生意的不确定性越来越多。

尤其在酒类市场，这一趋势更为明显。一方面，市场分层，上线城市与下沉市场的需求差异逐渐加大；另一方面，人群分层，消费者需求呈现出多元化、个性化趋势。经销商不仅要面对存量市场的份额竞争，又要应对新消费、新需求的快速变化。

这个时候，品牌和经销商的有效协同就变得极为重要。过去是“商品分销”的逻辑，今天是“品牌+平台”协同的逻辑。以品牌力提升溢价空间，以平台力激活流量与资源，让上下游合作伙伴找到协同增长的路径。

近来「新经销」观察到，作为全球啤酒巨头的百威集团，推进的“旗舰品牌 × 超级平台” （Megabrands, Mega Platforms）战略，正是面向这种趋势的系统性回应。依托其全球顶级资源整合能力与本地化深耕优势，与包括经销商在内的合作伙伴，共同构建一个可复制、可落地、可持续的增长模型。

“品牌力代表着产品流通性，百威中国在品牌侧的建设，以及在赛事、演唱会上的资源，让我们在终端建立了先发优势。”深圳一个啤酒经销商分享到。

本篇文章以百威集团“旗舰品牌 × 超级平台”战略为例，为大家解读，为什么“品牌+平台”协同逻辑在今天变得无比重要？

“旗舰品牌”

集中资源放大品牌力

“消费者对啤酒的购买呈现两个趋势，一是需要能提供更多情绪价值的品牌，二是更看重工艺和用料，消费者口味更分散。”某啤酒经销商告诉「新经销」。

过去啤酒品类的竞争，主要集中在价格带、通路效率和促销节奏上。如今，随着消费分层和需求重构的变化，功能性价值不是消费者购买的唯一理由。

越来越多的消费者在选择啤酒时，不仅关注产品本身的属性，更看重品牌所代表的文化认同、价值主张和情感归属，这些因素已成为商品溢价和复购的关键。

这也意味着，品牌不再只是产品的附属项，而是消费决策链中的核心变量。

这也是百威中国坚定集团“旗舰品牌”战略的推进逻辑：明确将品牌作为长期发展的核心驱动力，集中资源打造具备广泛认同和商业增长潜力的品牌资产。

具体是如何做的？

在品牌选择上，以“规模 × 潜力”兼顾为标准。通过百威啤酒与哈尔滨啤酒两大核心品牌，撬动市场的增长引擎。

百威啤酒通过场景深耕和品牌文化构建，在夜生活、体育、电音等核心圈层中占位；哈尔滨啤酒则通过持续的亲民形象与潮趣共创，激发年轻成年消费群体的品牌偏好，形成高动销、高渗透的规模优势。

传统投放方式重覆盖，而百威中国“旗舰品牌”注重传播逻辑的系统化升级，选择围绕核心人群的高频场景进行深度打穿。通过短剧联动、电音IP合作、电竞跨界等方式，使品牌沉浸式融入消费者生活，从而放大品牌心智影响力。

比如哈尔滨啤酒持续开展罐身共创、街头营销等互动形式，在主流市场强化“年轻、好玩”的形象；百威啤酒则借助与电音、夜店等场景融合，构建出“喝百威，就是一种态度”的情绪共鸣，品牌成为文化标签，而不仅仅是饮品选择。

2025年，百威中国携手电竞公司英雄电竞、娱乐IP平台INS新乐园，全力促成Tomorrowland引进中国，正是这一品牌逻辑在本地的典型体现。

作为Tomorrowland的全球战略合作伙伴，百威不仅引入其顶级舞台和电音文化，更通过本地化落地的方式，在中国市场深度激活年轻消费群体。电音文化所代表的释放、自由、潮流，与百威的品牌精神天然契合，双方的合作不仅为品牌注入了前沿文化势能，也为合作伙伴带来了独家IP权益、线下引流资源、内容共创资产等差异化营销资源，极大增强了经销商伙伴的信心与参与意愿。

从结果来看，“旗舰品牌”正成为百威中国穿越周期的底层动力，百威啤酒与哈尔滨啤酒，在市场保持领先地位。

Euromonitor 数据显示，在中国市场，百威整体以40% 的高端市占率位居行业第一。尼尔森零售监测显示，2024年“哈啤”推出的零糖冰极纯生系列已覆盖全国85%的便利店系统，凯度消费者指数显示，该产品在25-34岁消费群体中渗透率提升至19.3%。

在行业整体承压、消费趋冷的背景下，品牌资产的持续沉淀，既稳固了百威中国的市场基本盘，也为经销商伙伴创造了长期的信任红利和营销势能。

“超级平台”

顶级资源与本地能力的有机融合

这两年，和一些品牌商朋友交流，大家提到最多的一个点就是，今天的渠道太多了，流量过于分散，导致整体的营销成本在持续上升。

过去依赖渠道覆盖密度建立的品牌声量和消费转化，在今天的市场逐渐失灵。快消行业正步入一个新的阶段，“内容驱动、场景沉浸、圈层运营”成为核心逻辑。

对于年轻人来说，品牌的认知不仅在货架上，更是在夜店、球场、直播间、音乐节等生活场景中自然发生。

尤其是体育赛事、音乐节等消费场景，作为年轻圈层高度活跃的社交空间，聚焦了强情绪、高参与、高社交密度的消费群体，更天然具有文化势能和传播杠杆。

因此，谁能够主导这些高价值的消费场景，谁就拥有品牌传播的超级节点，具备穿透市场与人群的先发优势，构建“场景—内容—人群”的闭环能力。

在这一层面，百威中国践行百威集团“超级平台”战略极具行业代表性。围绕全球顶级IP资源，系统性整合体育与音乐两大消费场景，构建品牌与消费者之间更深层的价值连接。

在体育方面，聚焦足球、篮球IP，与奥运会、FIFA世界杯、NBA等顶尖赛事长期战略合作，强化和中国消费者链接，创造消费场景。

在音乐方面，以电音、嘻哈IP为抓手，引入Tomorrowland、Creamfields等全球顶级IP，并且赞助创办了目前中国规模最大、最具影响力的本土原创电音IP之一——STORM风暴电音节，为消费者创造优质啤酒融合潮燃音乐的多元体验。

这一战略不以短期曝光为目标，而是通过平台生态的打造，实现品牌文化的长期渗透与用户资产的沉淀，从而反哺渠道与合作伙伴的持续增长。

通过“顶级资源 × 本地运营”的平台打法，百威中国真正让“旗舰品牌”具备独特的场景渗透力和流量聚合效应。

更重要的是，“超级平台”不仅服务于品牌自身，也为合作经销商带来实实在在的红利。

“百威对市场趋势（如热点赛事、演唱会）洞察很准确，且愿意分享、愿意投入资源，这些资源很便于我们和终端客户沟通，对分销和动销帮助很大。”华南一个百威经销商告诉「新经销」。

通过与顶级IP绑定，百威中国构建的流量护城河所释放的持续红利，有效提升了商品在终端的分销和动销，继而增强了经销商对品牌长期合作的信心和粘性。

“旗舰品牌 × 超级平台”

让经销商看到可持续增长的潜力

在增量市场阶段，依托于人口红利，经销商做好商品的分销覆盖，就能有不错的销量。但今天市场是存量，甚至是缩量，过去那套传统的生意链条，已经不足以应对市场中激烈的竞争。

整个快消行业正在从“产品—渠道—分销”主导的线性增长，逐渐走向“品牌—平台—生态”驱动的结构性重构。

这种变化，不仅是品牌与消费者之间的连接场景发生改变，也推动了品牌与各生态合作伙伴的协作方式的变化，长期性协同和系统性赋能成为可持续增长的关键。

作为典型的实践案例，百威中国的“旗舰品牌 × 超级平台”部署，正是通过品牌力与平台力双轮驱动，让包括经销商在内的生态伙伴看到可持续的增长潜力，对长期合作更加笃定。

一方面，通过聚焦“旗舰品牌”，强化了品牌在消费者端的识别度与文化意义，以此带动产品结构升级与溢价空间释放；另一方面，通过体育、音乐等场景资源的整合运营，构建起独特的消费触点网络，为经销商打开了传统渠道以外的流量入口。

更值得关注的是，百威中国不仅仅是在流量和顶级资源上的赋能，也在帮助经销商构建数字化能力。

早在2016年，百威中国就开始推进数字化生态圈建设，在部分市场试点发布“先蜂购（BEES）”B2B平台。截至2025年6月，该平台在中国已覆盖超过320个城市，通过对全业务流程和场景的数字化科技升级，帮助经销商伙伴提升运营效率、优化库存管理，并实时洞察市场动态，增强对市场应变能力。

综合来看，百威中国这一系列赋能动作，让经销商伙伴看到了更多的长期价值。

一是实现产品与流量的协同增长，通过品牌溢价和IP流量双轮驱动，突破传统销售天花板；
二是显著增强合作伙伴的信心与黏性，百威中国通过资源倾斜与平台赋能，打造更稳固、更有温度的生态关系；
三是进一步提升社会价值与政策认同。百威中国以可持续发展、数字化创新为抓手，助力中国快消行业高质量发展，获得主流社会和政策层的广泛认可。

从产品分销到资源共享，百威中国以“旗舰品牌 × 超级平台”赋能经销商和生态伙伴，开辟了一条长期主义、可持续增长的新路径。

在高度不确定的市场周期中，具备“资源整合力+品牌放大力+数字平台协同力”的百威中国新增长模型，真正为经销商带来了穿越周期的底层护城河。