A集团：构建业财融合型的财务共享中心

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原文标题 ：业财融合型财务共享中心构建研究

作者：梁恒

来源：哲企业管理

随着信息技术的高速发展和时代的进步，为了解决财务管理效率低、成本高等问题，越来越多的企业开始认可并创建财务共享中心。但是近年来随着市场经济的发展，许多企业中业务和财务脱节问题愈加严重，这一问题的存在在一定程度上影响了财务共享中心的运行成效，因而以实现业务与财务融合为目标对财务共享中心进行优化显得尤为重要。因此，本文选取A集团为研究对象，对其业财融合型财务共享中心构建及运行成效进行分析，并根据其存在的问题，提出建议，以期能够给企业业财融合型财务共享中心的有效运行提供些许帮助。

一、引言

随着市场经济的不断发展，集团型企业规模不断扩大，信息归集速度低、机构层次复杂、组织结构冗杂等诸多问题出现，传统的财务模式已经无法满足企业需要。而在企业财务信息化高度发展的条件下，构建财务共享中心是提高企业管理水平的必要手段，同时也是财务模式变革和企业发展的必然趋势。现阶段，在国家政策的大力支持下，已有越来越多的企业开始寻求财务管理上的改变，尝试构建财务共享中心，借助其自动化、流程化、标准化以及规范化的长处来实现自身财务转型。近年来，大数据、物联网以及互联网等新技术的出现改变了企业成本管理方式、经营模式以及组织形式，企业高层对高质量信息的需求大大增加，而以会计核算为核心构建的财务共享中心已经无法满足企业发展需求，财务需要与业务相结合，才能确保企业的高质量发展，但是现阶段大多数企业在构建财务共享中心的过程中，没有对财务和业务的融合提起高度重视，这在一定程度上给企业财务共享中心的运行成效带来负面影响，使其作用没有得到有效的发挥，因此构建业财融合型财务共享中心成为我国企业当前的主要任务。因此，本文采用案例分析的方法，从业务和财务相结合的角度出发，对集团型企业的财务共享中心构建及运行成效进行研究具有重要的现实意义，可以为企业构建和有效运行业财融合型财务共享中心提供些许参考，有利于企业财务管理中制约性难题的缓解，在提升财务管理效率和水平的同时，可以推动财务人员转型，从而更好的促进企业发展。

二、构建业财融合型财务共享中心的必要性

财务共享中心是凭借现代企业管理信息系统，通过整合优化分散财务业务单元所构建的低成本、高效率、自动化、标准化以及流程化的集约式财务中心。业财融合是在企业资源有限的条件下，整合企业的财务和业务活动，使得企业财务人员能够对企业运行状态和财务目标进行同时掌握，从而为企业实现资源配置的合理化提供帮助。

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在目前市场经济压力下，企业财务管理的需求不再局限于传统单一核算型会计，尤其是一些业务交易量大、分支众多、规模庞大的大型集团企业，其更需要管理会计与业财融合。然而从现阶段已构建财务共享中心企业的实际运行情况来看，基础性财务工作仍然占据财务人员大量的时间和精力，且财务和业务两个部门各自为政现象较为严重，两者之间信息沟通不畅，以至于企业在收集和上报会计核算信息以及财务数据方面具有严重的不完整性和滞后性，准确且全面的财会数据信息无法及时传递给企业最高决策者，这在一定程度上对企业决策的有效性造成了负面影响。

业财融合型财务共享中心极为重视财务管理对业务的服务职能，其一切操作均以业财融合为核心，通过对企业业务流程进行优化，可以有效增强业务和财务的有效互通，其在工作中对财会数据的挖掘和分析更为重视，不仅能够对企业业务扩展和运转提供更好的服务，同时还能够为企业决策的制定提供支持。从价值角度来说，通过业财融合型财务共享中心的建立，业务事后核算和监督已经不是财务人员的主要工作，其开始发挥策略咨询专家的作用，即在事前预测前台业务、准确计算业务活动绩效的基础之上，将所得信息及时反馈给具体业务人员，可以保障业务人员后续工作的科学合理性，同时对企业决策制定及制度执行具有积极的影响作用。基于此，对于集团型企业而言，以实现业务与财务融合为目标优化现行财务共享中心显得尤为重要。

三、A集团业财融合型财务共享中心构建 （一）企业概况

A集团于1984年成立，于1991年在深圳证券交易所上市，现有员工13000余人。企业主要核心业务包含租赁住宅、物业服务以及住宅开发等，业务聚焦全国经济最具活力的环渤海、长三角以及珠三角三大经济圈及中西部重点城市，是我国最大的专业住宅开发企业，是国内领先的城乡建设与生活服务商。A集团旗下子公司众多，规模巨大且各子公司分散在全国各地，这就导致信息归集速度低、机构层次复杂、组织结构冗杂等诸多问题的出现，财务信息无法第一时间交由集团管理层，这在一定程度上增加了管理难度，为了改变这一现状，企业在消除重复流程节点和非增值作业的基础上构建了财务共享中心。这一举措在一定程度上减轻了财务工作难度和成本，财政部门的生产力得到解放，其精力得以更多的投入财务分析、预算管理、决策支持等附加值较高的财务管理活动。然而上述举措所带来的弊端也不容忽视，在财务共享中心未构建和实施之前，A集团各子公司独立进行财务处理，因其对本公司业务具有较高程度的了解，因而可以更为准确的对业务进行财务处理。但是A集团最初构建财务共享中心时并未考虑业财融合，以至于信息流难以融合，信息传递存在不完整性和滞后性，这不仅增加了财务人员财会数据分析难度，也在一定程度上给管理层决策带来负面影响。基于此，财务共享中心背景下，A集团业财融合的实施势在必行。

（二）业财融合型财务共享中心总体框架

业财融合型财务共享中心的以强化财务活动与业务活动的融合为手段，通过管理方式的创新提高财务共享中心对集团公司目标实现的战略支持，这必然要求通过财务共享中心的标准化、信息化来强化财务数据对业务活动的反映质量，这种质量的提高表现为数据的准确性和及时性的强化，具体而言，表现为对公司财务共享中心的组织结构和业务流程的再造。A公司目前的财务共享中心是基于原有会计核算系统的改造升级，其特点表现为一个中心，即以会计核算中心为中心，基于公司信息管理系统来构建公司的财务共享中心，在具体运行中不能实现财务工作向事前、事中迁移的目标。根据A公司财务工作的具体情况，以资金集中管理系统为基点实现财务共享中心的事中管理职能，以公司较为丰富的管理会计工具的整合为基础强化财务共享中心的事前管理能力，进而搭建业财融合型财务共享中心具有可行性和合理性。具体包括：

（1）以公司财务共享中心会计信息系统为基础，提供公司经济运行活动的准确、详实的基础数据，是整个财务共享模型运行的根本。

（2）以公司业务管理体系为基点，通过财务流与业务流的融合提高业务信息反馈的及时性。

（3）将公司管理会体系融入现有财务共享中心，强化信息流与业务流融合，提高业务反馈的全面性。

（三）业财融合型财务共享中心的组织构架

为和业财融合型财务共享中心总体框架相对应，A集团对财务共享中心组织结构进行调整，设置了财务信息化组、会计核算组、管理会计组、业务运营组四个组别，并对其具体工作职能进行确定。

财务信息化组的工作职能主要是通过技术手段，共享和同步费控系统、BPM系统、OA系统、以及CRM系统等与财务共享平台间的人力、硬件设备和数据等资源，并利用数据挖掘技术以及基于企业实情所构数据分析模型实现业财信息之间自动转化，便于财务人员能够及时掌握企业业务活动情况，从而提高其财务预测和决策的可靠性。

会计核算组主要负责税务、总账、应付、应收、费用等基础会计核算工作及财务报表的制定，具体工作主要使用金碟财务会计系统、网上银行系统、报销系统进行。

管理会计组的工作职能主要包含财务分析预测、全面预算管理、税务筹划以及战略管理等，可以为高级管理层提供企业运营情况，便于其在掌握全面准确信息的条件下做出合理的战略和运营分析，在对管理部门企业经营战略进行全面掌握的情况下，对各时期企业财务结果和可比性进行及时详细的跟进，为业务部门在通晓其他用户愿景同时开展业务，该组别的设置为推动业财融合的关键一步，其存在有利于提高推动核算型会计向管理会计转变，其对相关工作人员有较高的要求，即需要具备较高的数据信息处理能力和丰富的管理会计专业知识。

业务运营组的工作是在了解业务的基础之上，以提高财务共享服务价值为目的，为业务部门提供判断依据，以便于其更好的开展业务，即与业务部门全部的财务要求对接，依靠OA管理系统提供财务咨询、风险监测和提醒、风险规避和实现最大效益建议等个性化财务服务和支持。此外，在业财融合条件下，不仅仅是财务部门为业务部门提供支撑，后者同样也会反作用前者，主要体现在以下方面：为了能够满足企业业务需求和顺利实现企业目标，业务部门需在与财务部门积极交流的情况下，结合业务实际经验就后者所制定死板硬性指标提出合理的修正意见；在确保硬性指标合理的情况下，业务部门不得拖延，必须对其严格执行，只有这样才能实现业财有机统一；财务部门判断和决策的准确性是建立在其是否及时掌握了准确的市场信息，而通过分析经济业务活动实施情况和结果，业务部门能够快速获取与企业相关的市场信息，然后借助共享系统将其及时传递给财务部门；业财融合下，不再是在全部业务发生之后才会形成财务资料，而是由业务人员在各项经济业务发生之时，便登记和向共享数据库上传与之相关的财务数据，实现了前端业务和后台财务的融合。

（四）业财融合型财务共享中心流程再造—以费用报销流程为例

A集团没有构建业财融合型财务共享中心时，当发生需要进行费用报销的事项时需要经过以下步骤：首先，员工填制单据发起申请工作；其次，在通过所属部门负责人审批的情况下，将员工所填单据转交给集团财务部门再次进行审批，如果通过检查发现其中存在一些与集团规章制度不相符的问题，则需要向此次申请报销所属业务部门退回单据，审查无误的情况下则需要公司领导再次进行审批，集团在不同额度报销单据审批方面存在一定的差异，按照报销金额的大小对审批人员进行区分，其中，总经理负责审批金额在6000元以上的事项，而主管副总负责审批金额在6000元以下的事项；集团审批通过后由财务部门会计填制凭证，然后出纳方可付款。另外，在报销审批环节，由于企业信息系统不完善，集团需要采用面签方式。通过上述叙述可知，费用报销费时费力，逐项审批工作因为受到各部门领导事物繁忙的影响无法及时进行，这不仅会给业务人员拿到钱款的时效造成负面效应，还在一定程度上导致了财务工作积压和账务核算效率的降低。

为改善上述状况，在掌握企业业务需求的情况下，A集团开始重新对费用报销流程进行再造。详细来说：首先，有报销需求的员工应填制报销申请单；其次，在网上录入和传递此次报销事项中所涉及的且需进行审核的票据，该步骤中可借助票据影像技术进行，这在一定程度上降低了人工传递信息的成本，提高了信息传递的效；然后，在票据审批环节中，以领导在线审批取代了以往面签形式，管理层、业务人员、财务人员等费用报销流程内所涉及的各方仅需进入系统便可以对票据审批情况进行查看，这使得其在任何地方任何时间均能够执行自身职能范围内的各项工作，即使在外出差也可以利用空闲时间完成需要审批的各项工作，这一变动大大缩减了票据流转等待的时间；最后，员工上传票据可以在业财融合型财务共享服务中心验证后自动生成凭证，之后由出纳利用银企互联系统进行相关款项的支付，财务人员工作效率和准确度大大提升。

（1）消除信息孤岛，业财沟通效率和效果提升。财务共享中心强大的系统功能为信息传递的真实性和时效性提供了保障，而财务信息的传递是业财融合的关键。业财融合型财务共享中心构建和运行背景下，信息传递的方式因流程的再造和业财信息系统的应用而简化，业务信息可向财务数据资料进行直接转化，信息传递时间大大缩短，从权责、系统以及部门方面来说，业财信息沟通的桎梏被打破，在一定程提高了集团业务和财务部门的沟通效率，财务人员能够及时获取准确真实的业务信息，为其财务数据分析工作的开展提供了保障，业务和财务沟通效果明显提升。

（2）优化财务组织结构。业财融合型财务共享中心的构建和运行对A集团分散在各地的财务部门进行统一组织和运作管理，机械式的重复性工作减少，财务人员获取了参与业务经营决策的机会，因而A集团大幅度缩减负责基础财务工作人员数量，然后提高附加值较高的战略财务人员数量，这使得集团财务组织结构得以优化，为财务工作质量提供保障的同时有效推进了集团财务转型。

（3）财务管理效率提高、成本下降。工作流程的再造以及业财信息系统的应用明显促进了企业业务处理效率的提高，从费用报销方面来说，在构建业财融合型财务共享中心之后，信息在各个部门之间的流转速度增快，且许多工作可以直接通过信息系统线上完成，如电子单据的填写、各环节审批等，与未构建业财融合型财务共享中心之前进行比较可以发现，费用报销时间明显降低，工作效率明显提高。虽然企业在构建财务共享中心的过程中需要耗费一定的成本，但是从长期来看，共享中心提高管理效率作用的有效发挥，可以潜移默化的削减企业财务管理成本，具体表现在以下两个方面：一方面，各子公司财务处理标准统一，大多数工作通过信息系统进行集中处理，集团年度审计工作量和督成本下降；另一方面，业财融合型财务共享中心下，A集团机械式重复繁杂的基础性财务工作减少，负责相关工作的人员大幅度减少，人工成本降低。

（4）强化集团管控，降低财务风险。首先，业财融合型财务共享中心运行背景下，信息的共享性和融合型增强，所以使用信息系统所得整合性信息开始取代各独立部门的分散性数据信息成为管理层决策的主要依据，财务把控业务数据的准确度提高。其次，数据信息具有一定的时效性，如果集团管理层在制定决策过程中无法及时获取有效的信息，则会导致难以预料的风险产生，从而损害企业价值，而信息系统应用促进了数据信息传递速度的提高，数据信息滞后所带来的风险降低。然后，信息系统的应用使得人为因素的不正当干预降低，且机械性重复繁杂的基础性财务工作减少，所以财务工作失误风险随之削弱。最后，A集团组织结构复杂，其子公司并不能够贯彻和落实集团内控制度，所以在实务中可能存在财务作假现象，而业财融合型财务共享中心的实施在一定程度上能够加强集团对子公司的监督管理，所以可以减少其机会主义行为，避免舞弊的发生。

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（六）业财融合型财务共享中心运行过程中存在的问题

（1）信息系统尚不完善。A集团构建业财融合型财务共享中心过程中，在整合费控系统、BPM系统、OA系统、A8系统以及CRM系统基础上创建新的信息系统。由于各个系统逻辑顺序存在一定程度的差异，所以每个系统间数据对接存在混乱现象，以至于系统整合程度和中心运行成效不可避免的受到影响。数据信息是集团重要战略资源，所以其遗失活外泄会给集团带来严重的负面影响，因而数据信息安全的维护在信息系统建设过程中占据极为关键的地位。然而A集团的安全管理体系并不完善，数据信息遗失和泄露风险较大，具体表现为缺乏完善的安全管理制度约束员工、员工权限协定不明、缺乏应对突发状况的有效方案，没有对系统进行日常检查和维护。

（2）人员及绩效考核问题。由于A集团构建和实施业财融合型财务共享中心的时间尚短，所以现阶段还没有组建专业的人才队伍，中心内员工多从集团内部选拔所得，还处于适应新工作要求环节，对自身新的职能定位不够明确，而且在财务组织结构优化的情况下，负责基础性财务工作的财务人员大幅度缩减，较高的人员的波动导致人心惶惶，较大的精神压力导致财务人员工作投入性大打折扣。又因为A集团子公司财务人员工作性质由基础性工作转向管理会计工作，难度较以往有所增加，而且业财融合型财务共享中心下，虽然员工上岗之前有培训，但是对于新的信息系统一时间难以上手，在实际操作中遇到诸多问题，返工情况时有发生。

在构建业财融合型财务共享中心前，A集团主要围绕全勤率、固定资产统计、工资结算发放时效、资金管理、工作差错率以及账单凭证的齐全程度对财务人员绩效实施考核，而业财融合型财务共享中心建立之后，信息系统的应用使得资金收付、会计核算等易出现人工差错的工作能够在线上完成，财务人员工作效率和准确率得以提高，因而，以往的绩效指标已经无法满足A集团的需求，为了实现对财务人员工作能力的合理考核，提高其参与工作的热情，A集团急需改善员工绩效评价体系。

四、保障业财融合型财务共享中心运行建议 （一）完善信息系统

企业必须不断完善信息系统，重点是对各系统之间的逻辑关系进行梳理，优化系统接口，尽可能减少人工节点，实现数据信息的共享。此外，必须提高对数据信息安全性的重视，避免企业价值因数据信息遗失和泄露而无法避免的遭受损失，为此，企业需要制定系统的安全管理制度，科学设置访问权限层级，成立专门的系统网络维护部门对系统实行有效监管，制定科学合理的应急方案，以此创建一个安全稳定的环境，避免企业系统数据信息受到来自内外界的各种干扰和威胁。

（二）加强人员队伍建设，优化人员管理

财务人员的素质能力直接关系着财务共享中心的运行成效，因而在财务共享中心构建和实施过程中，企业需要提高对财务人员能力素质培养的重视，从以下角度出发制定一套完整的人员培训体系：其一，职业技能，在员工的整个工作周期内均需要对其加强培训以提升其岗位技能知识，以确保其能够胜任相关工作，除税务、会计核算要求、会计政策等财务相关专业知识之外，还包含信息系统操作能力、数据信息的处理能力以及提升自身管理能力等；其二，职业素养，一方面，企业在招聘员工阶段便需要关注其是否具备高度责任感和耐心，以确定其能否胜任单调而枯燥、工作量大的财务共享中心工作，另一方面，需要开设忠诚、尽职尽责以及工作主动性等品质型培养课程，以此培养员工的优秀职业素养。为提高相关工作人员的工作积极性，还需要结合财务共享中心下财务人员的具体工作内容构建科学的绩效考核和薪酬激励机制，并将绩效评价和薪酬直接挂钩，从精神和物质维度对员工实施激励。除此之外，需要实行轮岗制度，即入职财务共享中心的财务工作人员需要以半年为一个周期轮流从事不同业务模块工作，以便于其了解各业务间的关系，最后根据其个人兴趣和表现确定最适合的岗位。

（三）加强企业文化建设

为保障业财融合型财务共享中心的有效运行，必须做好员工心理疏解工作，打消其心里的抵触情绪，特别是作为共享中心主要实践者的财务和业务人员，必须使他们深切意识到企业发展战略中业财融合型财务共享中心所占据的关键地位，并深切体会到其便利性，提高对其的重视程度，做到思想统一、齐心协力。上述目标可以通过以下方式实现：通过加大对相关内容的宣传，提高员工对财融合型财务共享中心的认同感；通过定期答疑解惑、广泛征求意见、组织交流座谈会等易于被理解的方式疏导员工负面情绪，提高其工作的热情和积极性，减少人员流失风险。

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