阿里“贵人”关明生：创业必须想清楚三个问题，否则可能会饿死

“所有商业问题最终都能归结为三个问题——你为谁解决问题？解决什么问题？为什么是你？”

来源 |中国企业家杂志

作者 |邓双琳

见到关明生是在杭州蚂蚁集团总部，他已经76岁了，但看不到一丝“老者”的疲态——

格纹西装笔直、衬衫一丝不苟，眼神明亮。

回忆起好玩的事情，他会“高兴到几乎跳起来”。

在我们见面前一天，阿里巴巴最新合伙人名单出炉，由此前的26人精简至17人。

关明生在阿里时，阿里尚无“合伙人”的说法，但他曾是马云口中“帮助阿里度过第一个寒冬的贵人”。

关明生曾在通用电气工作了17年，2001年初正式加入阿里，出任总裁及COO。

彼时互联网正在经历泡沫破裂，阿里巴巴也正在生与死一线之间挣扎，阿里为关明生开出的年薪，甚至不及他过去的十分之一。

关明生上任前，阿里账上有1000万美元，但当时人员成本高、商业模式不清晰，每个月至少要烧掉200万美元，这意味着阿里仅有5个月活路。

关明生成了一把锋利的刀，上任后立刻开始“杀人放火”——

一个月之内将全球360多位员工裁减到150位，为阿里抢出18个月的时间窗口；

他还在几个月之内砍掉竞争力不足的产品，只聚焦“中国供应商”，让阿里第一次迎来正现金流。

“我必须这么做。如果被感性驱动或者犹豫，阿里就饿死了。”关明生坦言。

后来，阿里员工把马云称作“阿里爸爸”，关明生则是“阿里妈妈”：

爸爸是为了明天会更好，妈妈则是让今日有饭吃，日日都有饭吃。

更为关键的是，关明生牵头为阿里注入了“看不见的骨架”——价值观和制度体系。

这套骨架也在很长一段时间里成为阿里的核心驱动力。

2001年至2003年期间，关明生任职阿里巴巴总裁兼首席运营官；

2004年担任首席人力官；

2008年开始任阿里巴巴B2B上市公司独立非执行董事；

直至2012年6月公司私有化。

离开阿里后，关明生并未淡出商业江湖，他创办咨询公司，奔走在各个企业之间辅导。

他认为，所有商业问题最终都能归结为三个问题——

你为谁解决问题？解决什么问题？为什么是你？

想清楚这三个问题，很多难题会迎刃而解。

虽已近耄耋之年，关明生仍未想过退休，他天天做事、天天运动，力争每一天都“不白活”。

关关难过关关过，人生如此，创业亦如是——

这是接受访谈时，关明生最想传达的思想内核。

近年来，关于阿里价值观产生了很多争议，作为其缔造者之一，他的回忆，是回溯到源头的重要商业史资料：

01

52岁，马云点燃了我创业的激情

2000年10月，我正式去阿里巴巴面试。

在北京长富宫饭店，我见到了当时的三个“O”——

CEO马云、CFO蔡崇信、CTO吴炯。

在此之前，我并不了解阿里巴巴。

猎头第一次打电话问我对这个公司有没有兴趣，听到如此奇怪的公司名字，我下意识反问：“这是一家餐厅吗？”

对方说，不，这是一个新经济的创业公司。

当时我52岁了，在GE（通用电气）任中国区医疗设备系统负责人，自认是一个“老经济时代”的人，对新经济一窍不通，阿里巴巴为什么找我？

猎头告诉我，创始人马云比谁都懂新经济，他需要你这种有足够经验的“老经济人”，帮他把这份创业变成一个伟大的公司。

见到马云后，我明白了猎头口中的“他比谁都懂”——

马云对于互联网的构想令人叹服。

我们聊了三个多小时，听他谈论如何用互联网去帮助商业、让天下没有难做的生意。

我比马云大16岁，比蔡崇信大15岁，按理说已经过了容易热血沸腾的年龄，但和他们聊起创业来，我似乎回到了大学刚毕业的时候，激动万分、满腔热血。

后来马云跟我说，当时见面他一直在观察我，看我进了饭店包间先把衣服叠好，又坐得很规矩，就知道“我和他完全不是一种人”。

他比较随意，需要一个能互补的人。

北京见面后，马云说，你应该来杭州见见我们的团队了。

这是他的面试方式——

能不能加入公司，不是他说了算，而是整个团队说了算。

只要有一个人对我印象不好，可能我都没有办法来到阿里。

12月份，马云就让蔡崇信在香港跟我聊合同，还带了一个高盛的股东代表。

当时公司也没钱，高盛的股东开门见山：

“我们付不起你那么多钱，能够给你的钱，连你上一份工作薪资的十分之一都不到。但我们为了把你的前景和公司的前景绑在一起，可以给你这么多期权，你愿意吗？”

我二话不说，拿过聘书就签字了。

Joe（蔡崇信）很惊讶，他说，还没开始谈判呢。

我回他，你以为我会argue吗？大家都笑了。

其实当时很多大公司向我抛橄榄枝，身边朋友得知我去了阿里巴巴，好多人不理解。

他们说，“Savio，你惨了，互联网的泡沫马上要消失了，你进去可能就出不来了。”

但马云教会我反向思维——

所有人都敢去做的时候，应该就没你的机会了；无人问津的时候，机会才会很大。

2001年1月8日，我正式上任。

我和Joe两个人坐经济舱从香港飞到杭州老机场，其实我在GE已经很多年没坐过经济舱了。

我们俩打了个的士，去住一百二十块钱的招商宾馆，那个房间四面通风，旁边还有一条臭水沟。

我在这个宾馆住了两年，后来彭蕾（阿里巴巴创始人之一）实在看不下去了，劝我换一个宾馆。

我换了一个稍微好一点的宾馆，每天贵了二三十块钱。

说实话，这和我在香港的工作环境差别很大，但我没有落差，因为我也是学徒出身，一路吃苦过来的。

我小时候去英国的无线电公司做学徒，什么都要做。

公司里的人早上那一杯茶全是我做的，每个人的口味是浓是淡、要不要加糖、要不要加奶，我都知道。

我来阿里，必须要抛开过去GE的一切。

我需要以身作则告诉大家：

我们是初创公司、我们是穷人，商业模式还在摸索，各方面都要花钱，不要去住一两千块钱的酒店。

02

我在阿里“杀人放火”的18个月

2001年的阿里巴巴，正站在生死边缘——

彼时互联网泡沫破裂，融资艰难，公司成立3年却仍未找到稳定盈利模式。

于是我成了空降到阿里的一把刀，一把用来“杀人放火”的刀。

快上任前，马云和我说：

“Savio，我们很有钱，账上还有1000万美元。”

蔡崇信马上接话，“但我们烧钱率很高。”

我在GE只听过赚钱率，烧钱率是什么？

蔡崇信回答很委婉，他说烧钱率就是把不赚钱换个说法——

“每个月大概要烧掉200万美元”。

我一下懵了，那账上的钱只够烧5个月。

“We can’t go on like this anymore（我们不能再这样下去了）！”我脱口而出。

实际情况可能更糟糕，那些VC的耐心根本不可能等5个月，也许两三个月看不到希望，就任由我们自生自灭了。

马云反应很快，他也意识到必须先停止烧钱。

阿里当时最大的成本就是人力成本，节流最快速有效的办法就是裁员。

但，谁来裁？裁谁呢？

创业团队大多是跟着马云、蔡崇信、吴炯这三个“O”一路打拼过来，对他们来说手心手背都是肉。

我作为外来的、新上任的COO，我愿意出面做这件事。

至于裁谁，马云确定了一个策略，三个“B to C”——

Back to China（回到中国）、Back to coast（回到沿海）、Back to center（回到中心）。

业务回归中国，精力集中沿海，中心则定在杭州，除此以外，都做减法。

我还和马云做了个约定，我说一个月之内，你不要接电话，因为一定会有人来找你求情。

一个月之后你就可以接电话了，告诉他们都是Savio做的。

第一个谈话的是一个二十几岁的比利时人，谈完以后，发现他很懂业务。

我问彭蕾这个小伙子年薪多少？

彭蕾说6位数，并强调是美元。

我听了差点晕倒，太贵了！

我和对方谈判能否薪水降一半，但把股票期权提高3倍，他说No。

“那你就要被fire（开除）了。”我遗憾地说。

结果他不懂fire是什么意思，因为没有被fire过。

“fire就是你现在去找彭蕾，把薪资结了，下午就离开公司。”

我刚说完，他“哇”地一声大哭出来，跑出去告诉其他老外千万不要让Savio看见你，否则没有好事情！

一周时间“杀”完了杭州总部，我立刻动身去香港。

阿里巴巴当时在香港有很多高薪高职的员工，而且办公室在中环半山，寸土寸金。

我用了一下午时间把香港员工裁减到只剩下四五个人，公司也马上退租搬到湾仔。

春节后，我和Joe又飞到硅谷，把硅谷的员工全部解约了。

一个月之内，全球360多位员工裁减到只剩中国沿海五省二市的150位员工，并以杭州为中心。

所有员工赔偿照做，1000万美元很快只剩下900万美元，但烧钱率降低到50万美元一个月，所以阿里抢出了18个月的生命。

我必须“快准狠”，但凡犹豫或者被感性驱动，也许阿里巴巴就先一步饿死了。

所以后来公司里的人都说马云是“阿里爸爸”，我是“阿里妈妈”——

爸爸是为了明天会更好，妈妈就是让今日有饭吃，日日都有饭吃。

裁员为阿里换来18个月的时间窗口，但还不够。

如果不能在18个月内达到收支平衡，结果依然是死局。

当时阿里巴巴还没有商业模式，这里要解释一个误区：

没有商业模式不等于没有产品，我们已经有好几个产品了。

我和马云、蔡崇信在一个小办公室讨论：

为了赚钱，要不要给回扣？

马云问了一个关键问题：“如果我们搞回扣出了问题。谁坐牢？”

我和Joe笑到不行，说当然是你。

马云开玩笑问，“那你们会不会来探我？”

我们说这么大的事，CFO和COO也跑不掉，我们可以在牢里开会。

当天我们就确定了一条铁律——坚决不行贿。

确定了不做什么，就容易选择做什么。

我们在几个月之内把不符合决定或竞争力不足的产品全部取消掉，最后只聚焦“中国供应商”这一个产品，也因此确定了目标客户是出口型中小公司的老板。

这个聚焦动作，让阿里巴巴很快有了正现金流，也因此融到了更多钱。

03

价值观

阿里巴巴的价值观很早就确立了。

我于2001年1月8日入职，13号的时候，马云、蔡崇信、吴炯、彭蕾、金建杭和我六个人在办公室开会，听马云聊价值观。

聊了半天，我问：“我们有写下来吗？”

马云停顿，他说没有，这要怎么写？

我就说这个简单，目标、使命、价值观。马云很快定了目标和使命。

目标是“80、10、1”——

80是成为持续发展80年的企业，10是成为世界十大网站之一，1是只要是商人就一定会用阿里巴巴。

使命则是让天下没有难做的生意。

那价值观怎么总结？

大家都犯了难，最后理了七八个小时，把所有能想到的优秀行为全写下来，然后再删减，才提炼出了9条价值观。

这就是后来的“独孤九剑”：

激情、创新、教学相长、开放、简易、团队、专注、质量、客户第一。

更关键的一步是把价值观落实成行为。

我一直强调一句话，价值观不是道德观念，是游戏规则，因为观念是没办法落实到行动上的。

只要在这个公司、为了公司发展，你的行为就有必要遵守这个规则。

彭蕾又用了3个月，把这9条价值观每一点细分了5个行为水平的级别，并且在考核打分里占50%的比重，这个考评办法一直沿用到现在。

2004年，为更有效地传承价值观，阿里将“独孤九剑”精炼为“六脉神剑”，包括客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业；

2019年，马云又把价值观升级成了“新六脉神剑”，更口语化了。

当时很多人打电话给我说，“Savio，你的那句‘今天最高的表现是明天最低的要求’也上榜了，我们很喜欢这句话。”

我听到后高兴得差点跳起来。

但所有公司的价值观都会面临一个问题：

公司大了、人多了怎么办？

150人可能跟1500人差不多，但跟15000人就不一样了。

何况阿里现在是十几万人，这时候组织一定会面临很多价值观的挑战。

其实所有商业问题，最终都能归结为三个问题——

你为谁解决问题？解决什么问题？为什么是你？

想清楚这三个问题，很多难题会迎刃而解。

比如阿里巴巴的初心就是“让天下没有难做的生意”，大家不是为了赚钱来到阿里，而是为了帮客户解决做生意的难题。

如果追求眼前利益，动作就会变形，和最初的价值观相悖。

要让新员工理解公司为何而战，让老员工记得当初为何出发。

另外价值观的推行是双方面的——

你希望员工要诚信，那你对他诚信吗？

你要员工有激情，你有激情吗？

价值观不能只要求别人，一定要领先做给他看、比他做得更厉害，你才有资格要求他去做。

古代帝王打天下，讲究道、谋、断、人、阵、法。

从创业角度来说：

道是企业文化，老板要分享和贯彻梦想；

谋和断是企业的经营策略，就是如何“赢”；

人、阵、法是培训和发展，排兵布阵，奖惩激励。

从创业者个人修炼来说，其实也是一样的道理：

道就是不忘初心；

谋和断是懂策略，能决断，了解自己的优势，聚焦如何能“赢”；

人、阵、法意味着坦诚的沟通、正直的品格，意味着对他人的尊重、强强联手的合作，意味着不断反躬自省，言出必行，行出必践。

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