经销商想逃离，顺丰却杀进来了。3万+前置仓、44万员工的顺丰能做好经销商业务吗？

本文为食品内参原创

作者丨景行编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

“快消渠道要崩了”“经销商活不下去了，厂家剥削太狠了”“经销商还能活到明天吗？厂家别再压货了”……这两年，类似的新闻、观点可谓“经常见”，于是，部分经销商与厂家从互惠走到了对立。可是，你做不好的生意，有人却很想做。

这一次，想做经销商生意的是快递巨头顺丰，且已经悄咪咪地开展了经销商业务。相较于传统经销商的“挑三捡四”，顺丰在做经销商这块儿，却是脏活累活都干，只求企业能给一些好的区域。

顺丰做起经销商

其它行业巨头打快消品的主意也不是一天两天了。阿里的零售通、京东的新通路，都想凭借产品和终端客户优势，做一个“全新经销商”概念。“快消企业有一半的费用是浪费在渠道中”，这浪费的费用可以为阿里和京东们增加大量的流水。

同时，经营好产品的中间差价，掌控终端门店信息，推自己的产品等，这是一条完整的链路。想得很美好，但执行起来却困难重重。这两个大厂之所以最后都解散了相关部门，就缘于其野心在快消企业看来太危险了，因为，他们显然不只想做经销商那么简单。

相较之下，顺丰如今做经销商的生意则更简单、直接：我挣差价，挣配送的钱，从而提高我快递员的收入。我们看，彼时阿里和京东做快消品经销商，更准确地说法是做“中间商”，他们招大量的人员去开渠道，让终端客户安装零售通或者掌柜宝；让终端店老板在这些软件上下单，大厂的人再去配送。

作为企业方，是对这样的方式方法是持怀疑态度的，基本上就相当于企业把货发到阿里、京东的仓库，而后这些货怎么出去，会不会窜货，会不会乱价，企业是不知道的。再下一步的渠道消化，企业也不知道。说白了，企业是把自己的命交到了阿里京东手里，那基本上企业就没有话语权了。

正是因为这些原因，顺丰做经销商想的思路却是找厂家谈合作，你给我划区域，你的业务跑单，我们快递小哥去给你送货，严格按厂家的“思路”去做。先款后货，拿单配送，可按需求给企业做陈列、上冰柜、上货架等等，做的是纯纯经销商活。说简单点，就是要让自己快递小哥拿的提成更高一些。

与京东、阿里原本就仓库里有产品不同，顺丰是挣物流、挣配送的钱，这也是为何顺丰主打找厂家，而不是去开终端。作为配送商，顺丰也不可能为了业绩去自己贴费用，让顺丰管理的渠道，经营的产品价格低。

过往，京东、阿里的操作方式就是，我不管你这片区域有没有经销商，只要终端客户从我这下单，我就可以送货。如果能通过我的策略手段把传统经销商弄出局就更好了，那这块区域的“经销商”就只我一家。所以，我们看到两大电商巨头经常性自己补钱，想把传统经销商们淘汰出局。

“今麦郎、统一不都有合作的小老板吗，我们就是这种性质，只是不走点式配送”，顺丰某经理在介绍顺丰经销商模式时说到。

在快消行业，可口可乐这两年找经销商可谓是“老大难”，涨价、乱价，各种各样的市场费用问题，导致很多经销商得自己贴费用出货，甚至业务员还要刷卡套现来支撑销售。过往引以为傲的101体系，基本崩了，大家更愿意去窜货。

谁料，“彼之砒霜，吾之蜜糖”，顺丰一头杀了进来。

可口可乐的套路也是传统快消企业的思路。先给到顺丰一些不太好的渠道、区域，如果你做不好，对于可口可乐公司来讲，也没太多损失；如果你能做得好，那对可口可乐来讲是增量，更是一种新的合作模式。未来，可以把更多区域给到顺丰，毕竟当下可口可乐的市场确实问题很大，正需要这样的外部力量来改变。

顺丰也确实将这些区域做出了增量，增加了自身与可口可乐合作的酬码。在快消行业都强调“下沉”市场以及最后一公里的时候，顺丰明显做得更好。

传统企业的偏见

除了可口可乐外，顺丰目前合作最好的便是农夫山泉的家庭渠道。农夫山泉有个项目叫“送水到府”，过往农夫山泉的家渠要开经销商，让经销商招配送员，这个支出远高于传统渠道，尤其是配送员，你给到的配送费低，根本没有人愿意做。毕竟外卖小哥，快递员那是又有量又轻。

如今，这块渠道顺丰来承接，配送人员有了，企业只要负责给到经销商价。农夫山泉有大量的社区芝麻店，每个芝麻店上货一格给到一元。就是这点费用支持，相较过往企业大大降低了自己的费用还增加了家庭渠道的占比。

我们看一下顺丰目前的资源：3万+前置仓，快递员工44万人，日派单淡季是120单，旺季200单，地级市覆盖100%，县级覆盖98.9%，村级覆盖93%。顺丰的覆盖最大的长处在于送货上门，而其它的快递都是找个指定点，把东西一放，让人自提的。所以，做经销商这个活，它就真的只有顺丰能干。

再加上各种1小时急送、同城半日达、跨省最快7小时，大件也送等，可以说这些都让顺丰具备了一个好经销商的条件。只是，目前能影响顺丰发展的似乎就只有传统企业的“偏见”了。一句话就是，我们很多传统企业的负责人是宁肯自己的地荒着，也不愿意顺丰这样的人来开垦。

更多企业看中是顺丰APP、顺丰仓库资源。就是我在你的APP上卖我的产品，你顺丰负责配送，或者是顺丰有仓库，有人去上门取货，快递员也要送货，那人流量也很大，我在那里上个智能柜，做一个销售点或者广告点。

至于企业自己区域没做的餐饮渠道、特通渠道尤其是一些封闭的网点，比如各工厂、有关单位的供应渠道等，这些渠道的特性就是有一定隐蔽性、特殊性，普遍是需要量大，且稳定。但传统的经销商确实也供应不到。可你说让区域负责人把这些渠道交给顺丰，那就不要想了。用区总的话讲，这些渠道我们只是目前没做，不代表未来不做。这些渠道的存在，对于区域来讲，这是市场潜力。再者，你怎么能说我们没做好呢，我们目前布局的可以了，就等未来的收获。

区总不会认为多这样一个“经销商”是把空白网点消灭了，更多是觉得这未来是不是个“雷”，是不是抢了我们的市场销售，这个销售的量怎么划分，他们会不会窜货。如果顺丰把量做上来了，我是不是要给它加区域，尤其是它这快递员掌握了终端渠道信息，那我的业务员干什么？

先别管量上没上来，活做没做，我们唯一的要求就是先把问题罗列出来，脑补20个危险，再把这些困难都掐死，对未知的新事物有一种天然的恐惧。

所以，我们的经销商小伙伴们也不要天天埋怨企业的费用小、利润低、区域负责人不为你着想。你的这些代理权，目前是顺丰们的可望而不可得。当然，我们也要对传统企业说一句：其实这些新的经销模式，对企业或是一个意外之喜。