采购组织架构优化

来源：市场资讯

（来源：JitLogistics）

采购部的组织架构需要随着公司业务的发展而演变。

在一家公司刚刚成立时，采购部的主要任务是维持供应，这时需要按品类分工搭建组织架构。

在公司部门之间的流程初步完善后，采购部的主要任务从维持供应转变为控制价格，这时需要按流程分工搭建组织架构。

在公司发展壮大到一定程度后，采购部的主要任务从控制价格转变为追求最优总成本，这时需要搭建跨部门协同的组织架构。

在公司发展到成熟期后，采购部的主要任务是持续增值以保持公司的竞争力，这时需要与外部战略供应商进行更多的垂直协作。

随着公司的发展，采购部需要通过不断优化组织架构完成以上4个阶段的进化。

按品类分工

在一家公司刚成立时，公司没有制度和流程，也没有ERP系统等管理工具。在这个时候，采购部要尽快抓起业务，跟各部门（如研发部、财务部、生产部）快速衔接，尽快开发能够满足使用部门需求的供应商，保障供应。按品类分工的采购组织架构如图1所示。

采购经理需要按照支出和品类划分来决定招聘几名采购员，不同的采购员分管什么品类。

按品类分工的好处在于，新的采购员到岗后可以快速上手所管理的品类，因为他负责一个品类从寻源到询价再到交付的整个过程，能够快速对接需求部门，而且采购员自己管理供应商可以有力地保障供应。

图1 按品类分工的采购组织示意图

这种组织架构的缺点在于，管理者过度依赖采购员来解决问题，管理容易失控。采购员的权限过大且信息不够透明，日久容易滋生贪腐问题。

时间久了，采购经理会发现降本不可持续，采购部门如一潭死水，无法持续增值。在这个时候，采购经理要做组织架构优化。

按流程分工

为了杜绝按品类分工带来的管理问题和贪腐隐患，采购经理需要在品类管理的基础上，将直材的采购流程细化，由专人负责关键流程，如图2所示。

采购经理将直材的采购流程分为寻源、招标和订单，并分别安排专人负责，互不干涉。实施该组织架构的前提是公司有OA或ERP系统支持流程之间的数据流动。

对于固定资产和MRO采购，因其工作特点是与使用部门深度协作，故仍由采购员负责端到端的采购管理工作。

图2 按流程分工的组织示意图

将直材采购按流程分工的好处在于：

●合规化管理；

●采购过程清晰透明；

●员工可以发展为流程专家；

●管理者可以在各流程之间设置审批环节，掌控工作；

●确保拿到最低价。

这种组织架构的缺点在于：

●以最低价中标为导向，没有关注总成本；

●缺乏长期规划，没有采购战略；

●没有跨部门决定供应商。

时间久了，采购经理容易遭到其他部门对供应商交货、品质等问题的投诉，而且价格水平下降到一定程度后难以继续降低。在这个时候，采购经理需要继续做组织架构优化。

跨部门协同

跨部门协同是指在供应商开发、供应商选择、供应商绩效评估和价值工程等流程中，由采购邀请利益相关方共同决策或者推动降本的合作行为。

跨部门协同的好处在于，采购部的职能从部门内部的优化整合扩展为公司内部的优化整合，具体体现为：

●以各部门利益为核心的价值导向；

●实现跨部门协同降本；

●实现对总成本的优化。

这种组织架构的缺点在于缺乏与战略供应商的深度合作。

时间久了，采购经理会发现很多与供应商的协同事宜不受重视，对价值的贡献力度不够。在这个时候，采购经理要继续推动组织架构优化。

垂直协同

垂直协同是指在公司与战略供应商之间引入协同的理念，例如：

●公司的专家团队可以到供应商现场指导精益生产；

●要求供应商在自己工厂周边建厂，以符合JIT的管理要求，帮助工厂降低库存，减少管理成本；

●邀请供应商早期介入新产品设计，双方共享降本成果等。

垂直协同的好处在于：

●与供应商密切协作；

●鼓励供应商参与产品研发；

●整合双方优质资源，取长补短。

但是，实施的难点在于：

●采购组织和人才储备要达到较高的成熟度；

●甲方要有足够大的采购量来吸引战略供应商。

请读者对标自己公司的采购组织架构，判断哪种组织方式符合当下的需求并思考组织未来的发展方向。

文/姜珏

排版/蔡春金

▲文章摘自畅销书《我在500强企业做采购：资深采购经理手把手领你入行》