优衣库往事：如何在“下行周期”里逆行？

衣食住行，从产业规模上看，“穿衣”是位居第一。

全球服装零售端市场规模在1.5万亿美元左右，中国市场超过2万亿元。这个最古老、门槛最低的行当也孕育了众多的首富，HM的佩尔森是瑞典首富，优衣库的柳井正从2009年开始霸榜日本首富，Inditex（即ZARA）的奥特加更是一度超越比尔盖茨成为世界首富。

但过去3年，在这个令人无法拒绝巨大的市场中，全球范围内服装企业日子都过得不咋好。

全球服装深陷去库周期。欧美深受高通胀的影响，服装消费日渐走低，美国服装零售自2022年5月以来增速在0附近维持低位徘徊，日欧情况也只差不好，部分品牌如Nike、VF、Deckers、UA、Skechers等都直接破天荒不给全年业绩指引。

国内服装产业更加艰难。制造端，依赖发达市场的代工企业，要承担关税条款上的巨变，时刻担忧海外新建的产能会不会竹篮打水。

当中国服装产业深陷泥潭的此刻，最重要的一件事依然是温习历史——学学优衣库是如何起于微末，行于稳健，至今仍笑傲江湖。

01 服装的薛定谔困局，优衣库拿到天崩剧本

服装是一个好行业。由于制造端在全球化分工非常细的今天，可以全权交给上游的代工，自身只需要做好产品设计、讲好品牌故事、维护好渠道即可，轻资产模式下现金流非常充沛。

但服装又是一个差行业。从品牌商角度看，短频次高、时尚风潮瞬息万变，有时候是要跟风KOL的社交符号，有时候又是区别于他人的一种个性表达。这衍生出了产业最头疼的问题——库存。

图：服装产业的两大模式弊端；来源：锦缎研究院

甚至不同于一般的认知，男装相对女装并不是差生意，女装有着消费品中亦很少见的千人亿面特征，而男人的时尚变化却小得多。

这个大行业最终只能出来一众的小公司，即使龙头公司股价波动还特别大，比如曾经市值第一的耐克股价自高点腰斩不止。

优衣库拿的剧本可谓天崩开局。经济发展停滞后，日本本土服装行业常年负增长，优衣库快速发展时期与日本失去的三十年完全重叠；除了面对海外品牌的冲击外，日本本土的设计师水平是仅次于欧美的存在，竞争异常激烈。

而优衣库就是在这样的环境中，将份额从不到0.1%硬生生做到接近15%：日本人每买7件衣服，至少有一件就是优衣库，相较于本土第二大的岛村，销售额已经领先了一个数量级。

从1998年至今，优衣库的母公司迅销集团，股价上涨超过63倍，远远跑赢日经指数，成为全球营收和市值都稳居前三的服装公司，占全球服装市场份额达1.4%。

而且在近几年的去库存周期中，迅销相对Nike和Inditex显示出了超强的经营韧性。从市值的角度，迅销站稳1000亿美元，离Nike和Inditex仅有一步之遥。

02 不沉迷于品牌叙事，始终瞄准质价比靶心

1.优衣库的发展历程：基于质价比方向持续微调

由于服装行业有着仅次于化妆品的加价率，大部分人都抗拒不了收智商税的诱惑。海外品牌商（比如耐克、On）最擅长的就是讲故事，国内品牌商模仿的也基本就是这条路，但在这几年的困顿期“提价逻辑”显得背道而驰。

优衣库从成立至今40年，选择的战略是扬长避短：

1）避短，品牌故事最终根植于文化经济实力，欧美仍然牢牢把握着全球的话语权。

2）扬长，东亚是全球的鞋服制造中心，有最强的制造能力，欧美所有品牌故事讲得再好也都是我们做出来的产品。

这是优衣库成立以来一直未变的东西，始终围绕“质价比”这个核心战略来做微调，大事记中可见一斑：

1949年，柳井正的父亲开了小郡商事男士西装店，那个时候和其他日本西装一样强调的是工匠精神；1972年，作为厂二代的优衣库创始人柳井正继承了父亲的小郡商事服装店。

1982年，柳井正受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，在日本首次引进卖场式自助服务的服装销售方式，目标为“以市场最低价格持续提供高品质的衣服”。优衣库正式从郊区开始品牌运营，并开始粗放式扩张。

1990年公司名称改为“Fast Retailing”(迅销公司)。

日本泡沫破灭后优衣库反而迎来爆发期。

1987年优衣库开始借鉴海外品牌的SPA模式，将顾客和供应商连接起来，提升整个链路的效率；1998年在日本原宿开设东京首店，优化门店形象，更关键的是同年推出1900日元的摇粒绒产品，成为爆款，单价做到惊人的只有竞品的1/10。

2001-03年公司经历调整，自柳井正入主后过去了30年，陷入品牌老化、效率下降的中年危机，在英国开的15家店大部分也以亏损告终。2001-2002年，迅销市值腰斩。

2004年品牌重塑期，终成全球品牌。

优衣库宣言“放弃低价”，2006年与日本化工巨头东丽联手，开发新面料和功能性产品，将质价比更上一层楼。2005年开始优衣库在中国调整品牌定位，将目标瞄准中等收入及以上消费群体，完成从本土品牌到全球品牌的蜕变。

2.多元化品牌难言成功，反倒证明最初的方向才是正确的

对于国内服装企业近几年最喜欢做的并购品牌，优衣库在发展的过程中也未能免俗，尤其是在2005年之后：

2005年收购日本第四大鞋业连锁Onezone和法国时尚女装COMPTOIR；

2006年收购法国内衣品牌Princesse tam.tam、日本女装Cabin和女鞋公司View；

2009收购了美国纽约高端女装Theory；

2012年美国高级牛仔服饰J Brand。

图：迅销集团收购的主要品牌 资料来源：Wind

从规划上看，公司构建品牌矩阵的方向包括高端和低端，品类从内衣到牛仔全线布局，但整体难言成功后回归主品牌。在2008年时，收购的日本和海外品牌贡献营收931亿日元，占比16%；营业利润占比6%；而到2024财年全球品牌业务合计收入1388亿日元，占比5%，营业利润率仅0.5%，多年仍未实现盈利。

优衣库在多品牌并购尝试上的失败，恰好证明了公司成功的原因就是质价比的初心，在高价快时尚与低价白牌服饰之间寻找到独属的市场定位，而绝不是运营和讲故事。

展开来说，后发者优衣库之所以能成为全球服装巨头，就是坚持将质价比深化：1）撬动制造优势完成全球化；2）将服装做成极致效率的零售生意。

03 撬动制造优势，将质价比推向全球

便宜好货并不仅仅是收入下滑的日本人需要，其实是全球千人亿面的服装需求中，最大的公约数。反面案例的是，在消费低迷的市场中，日本三宅一生由于过度扩张和更品牌立意，最终破产被资生堂收购；国内李宁也曾由于过高定价后被说“飘了”。

1.深度绑定优质供应链是质价比的基础

优衣库自己并没有产能。在摇粒绒爆火之后，优衣库摸索清楚了实现低价且高质的产品的方法，开始自己培养东亚供应链并共同成长。

东丽早年持续为优衣库开发爆款面料，2006年后优衣库更是与东丽签署战略协议合作研发，功能性面料Heattech、Ultra Light Down、Dry-EX等正是双方合作的杰作，在高点时东丽占公司采购额的20%以上，时至今日，东丽仍是优衣库最核心的供应商之一。

后续接上的是中国的申洲国际，属于相互成就。2000年前后，优衣库积极拓展中国工厂，并外派日本30年以上经验的成熟技工进行指导，实施“匠计划”。在这个过程中，申洲逐渐成为优衣库的核心供应商，并逐渐成长为全球第一的成衣代工企业，且凭借一体化优势开始给优衣库开发面料，尤其是Airism面料能实现吸汗速干功能，接触肌肤时又舒适凉爽，推出后爆火。

此外，为了保障供应商的利润，优衣库的SKU数量算得上一个异类。Zara、H&M为了把最新的潮流快速地传递给大众，每年的SKU超过8000个，而优衣库SKU常年保持在1000款左右，且70%都是基本款。

公司单款基本在10万件起，易于规模量产并可指定专线。这也使得其供应商数量少而精，前五大占比超过60%，成本得以大幅压降，供应商由于量大又保障了盈利能力，双方实现了共赢。

少品类大批量，高质低价，这个逻辑和美国超市大牛股Costco的核心战略也不谋而合。

2.全球化的成功进一步放大了优势

优衣库的全球化是先在中国取得了成功。首先是90年代便切入了中国供应链。后来品牌入华，由于同属东亚文化圈，人民对于服饰的审美习惯趋近，且随着优衣库将目标消费群由原来大众定位为中产阶级，2010年开始销售高增，中国也成为其最大的海外市场。

即使在中国区，优衣库的毛利率也比海澜之家、森马低超过10个百分点以上，让利消费者，最后通过更高的周转和更低的库销比赚回来。

当前，公司海外收入已经超过了国内收入。不仅仅得益于中国市场，也在于长期经营的欧美、东南亚市场也都进入了收获期。

图：优衣库海外收入及本土收入对比 资料来源：国信证券

04 一切为了高效，把衣服做成零售生意

高端服饰、运动鞋服和大众服饰，一般情况下制造成本都只占10%、20%和25%左右，之所以消费者买衣服觉得贵是由于渠道高加价率，分别在8、5和4倍左右。优衣库通过少品多量、供应商绑定、产能转移等方式实现了材料成本的最优化，但真正能够挤出“水分”的关键在渠道。

优衣库这点做得有多好？在国内加价率不到3，在这点上仍然是吊打国内企业和海外竞品。优衣库价格带为39~1299元，品牌均价不到160元，只有ZARA的一半，跟海澜之家相仿。

资料来源：Wind

渠道高效的谜底就在迷面上，优衣库母公司名字叫迅销。在我们看来，优衣库只是一个披服装外衣的优秀零售公司。从效率上来说，即使单店面积巨大，但优衣库的坪效仍超过4万元，超出其他品牌一倍以上；迅销2024年资产周转率为0.9，基本也是服装品牌中最高水平之一。

所以最终市场也让其享受了30-40倍零售公司的PE，而非20倍的服装品牌的估值。

1.选择难而正确的直营

在国内，加盟赚快钱容易上瘾。多层级且轻资产的加盟模式，能够快速获得了扩张效率和下沉，将产品铺陈到不同的省份、不同层级的城市。比如国内的服装品牌、奶茶、零食量贩和家电，均是选用了加盟模式；即使是海外品牌耐克和阿迪，进入国内也通过其他渠道如滔博来销售而非直营。

加盟获得的广度和速度却是以失去深度为代价的，你离消费者更远了。当前这些行业都在为渠道尾大不掉买单，比如正在进行渠道改革的家电、餐饮。对于服装品牌而言，由于加价率高，母公司高管与体外渠道利益绑定成为业内惯例，最终在不景气的周期通过存货反噬了品牌。

但优衣库进入国内也坚持了100%直销，作为对比，国产品牌海澜之家直销不到25%，ZARA不到50%。以直营为主、靠做大店效实现稳步增长的模式，在下行期的优势就体现出来了。所以国内品牌这几年不约而同在进行门店调改，以及渠道的DTC改革，都是为历史的欠账补课。

2.SPA进一步提升效率

传统模式下，服装企业提前一年就服装销售给出预测并制定生产计划。在中国服装行业野蛮生长时代，品牌解决的是供应短缺问题，这种方式没有问题；但现在是过剩时代，就比效率和消费者满足，大多数企业仍以加盟为主，难以及时掌控销售数据打通生产和销售。

而优衣库早在1998年就开始了做SPA改革，对公司的意义在于整合生产和零售，能够将终端最真实的市场信息及时反馈，而不是由几个高管拍脑袋决定卖什么产品，最终极大的规避了存货问题。

而所谓SPA，就是自有品牌服饰专业零售商的经营模式，企业对产品企划研发、材料采购、生产、零售的整个业务流程控制；而不是将生产和渠道外包，自己维护下品牌故事就行。

为了使终端信息更准确，优衣库还推行超级明星店长制，即对于旗下经营好的店铺，店长有极大的自主权，同时店长的薪酬也直接和店铺的经营挂钩，而关键人才区域经理，是特定区域内所有门店店长的主管，负责管理和培养店长。后来海底捞、瑞幸均借鉴了这一模式。

正是由于高效全直营，信息链路极短，优衣库才能做到首次生产一般先做80%的量，然后根据季中销售表现追减单。

3.反时尚定力：买手逻辑与低SKU互为因果

服装的高渠道加价率，就是供需双方信息不对称的摩擦成本。消费者经常买不到自己喜欢的衣服，而服装在过季后只能选择打折销售。

奢侈和运动品牌如NIKE应对的办法是讲品牌故事，ZARA选择的方法是通过海量SKU将选择权交给消费者，而优衣库选择的模式是充当买手。前文提到的，优衣库SKU只有同行的十分之一左右，这不仅仅替其解决了生产和库存问题，另一方面，是考验其充当消费者买手的能力。

我们时常在逛优衣库的时候会有一种感受，不是为了寻找某种款式而去店里，而是去店里看看它给我准备了什么。

04 结语

中国作为仅次于美国的第二大服装市场，又同时拥有最强的制造能力。相较于日本，我们的土壤肥沃的多，但至今尚未培育出世界级的服装品牌。

在周期下行时代，品牌商更多在抱怨生意难做。而优衣库的成功故事告诉我们，在供给充裕时代，消费者仍然有广泛的需求从未被满足，提高效率、用更低价优质的产品是通用战略。

泛而论之，优衣库对抗下行周期的终极启示，可能不仅仅限于服装品牌：衣服终要回归的本质，零售永远是效率的艺术。

国内服装产业更加艰难。制造端，依赖发达市场的代工企业，要承担关税条款上的巨变，时刻担忧海外新建的产能会不会竹篮打水。