3年烧光150亿！至今还欠着中国人15亿押金，共享经济谁干谁黄？

在共享经济热潮席卷之时，ofo 小黄车曾一度成为备受关注的焦点。

首先需明确共享经济的界定。共享经济是指拥有闲置资源的机构或个人，将资源使用权有偿让渡给他人，让渡者获取回报，分享者通过分享他人的闲置资源创造价值。

从这一界定来看，共享单车、共享电动车、共享充电宝均属于共享经济范畴，它们都依托互联网平台，实现了物品使用权的暂时转移，满足了人们的即时需求。

ofo 小黄车作为共享经济的典型案例，其核心模型是通过整合社会闲置的自行车资源（早期）或自主投放自行车。

以租赁的形式向用户提供短途出行服务，核心逻辑在于通过规模化运营降低单位成本，利用用户租金和押金实现盈利。

任何商业模式的核心目的都是实现长远盈利，ofo 的发展轨迹也围绕这一目标展开，然而最终却未能如愿。

ofo 并非共享单车行业的开创者，该行业的开创者是摩拜，但它却能在激烈的市场竞争中占据一席之地，这其中有着复杂的原因，而最核心的原因在于其差异化的市场策略。

摩拜作为行业的开创者，在初期就展现出了与后来者 ofo截然不同的发展路径。

摩拜的车辆成本高昂，采用无链条传动轴设计和实心橡胶轮胎。这种设计虽然在一定程度上降低了车辆的损耗，因为链条和充气轮胎相对更容易损坏，但却给用户带来了不佳的骑行体验，骑行费力，过坡时颠簸感强烈。

而 ofo 创始人戴威则选择了低价策略，单辆车成本仅几百元，试图通过大规模投放来抢占市场。早期 ofo 的锁具设计简单，密码固定为 “五四三八”，车辆无需联网，扫码后直接推送密码。

这种模式使得 ofo 能够快速铺开市场，但也存在着明显的弊端：一是损耗率高，车辆容易损坏；二是运维困难，车辆丢失后难以追踪。

早期 ofo 为了吸引用户，采取了补贴策略，骑行几乎免费，其运营主要依赖风投的持续资金注入。

当时有观点认为，ofo 单辆车成本低（几百元），若每辆车被骑行 150-300 次（每次 1.5-2 元），就可以覆盖成本。

然而，这一盈利模型忽略了两大关键成本：一是车辆损毁后的维修或替换成本；二是运维成本，如车辆调度、丢失追踪等。

随着市场的不断扩张，ofo 的问题逐渐显现出来。车辆乱停乱放现象受到监管限制，用户私占车辆、恶意损毁的情况频发，再加上早期车辆未安装定位系统，车辆位置难以追踪。

这些问题导致 ofo 陷入了 “左手生产新车填补市场，右手烧钱营销” 的长期亏损状态，盈利前景变得十分黯淡。

滴滴曾投资 ofo，其意图是将 ofo 作为流量入口，即用户通过滴滴平台租用自行车，从而带动专车、快车等业务的发展。

这一逻辑与美团、支付宝将共享单车作为流量入口的思路一致，如哈啰单车依托支付宝，美团单车依托美团 App。

但 ofo 创始人戴威却拒绝了滴滴的深度整合，坚持独立运营。随着造车成本、营销费用的持续攀升，ofo 的资金链日益紧张。

此时，平台挪用用户押金填补缺口的行为成为了致命一击。初期挪用押金获取利息尚可维持运营，但到了后期，资金窟窿越来越大，最终陷入了 “拆东墙补西墙” 的 P2P 式危机，加速了 ofo 的衰败。

ofo 的失败从本质上来说是其商业模式存在先天缺陷：

1. 盈利模型过轻，单次骑行收入（1-1.5 元）难以覆盖运维成本，包括车辆调度、维修、丢失损耗等；
2. 重资产模式带来沉重负担，每辆车都需要直营维护，这与滴滴的轻资产平台模式形成鲜明对比，滴滴的司机车辆由司机自行承担，平台仅抽取佣金；
3. 管理失控，戴威作为首次创业者，缺乏大公司的管理经验，过度自信且拒绝投资人的建议，内部的贪腐与流程浪费进一步加剧了资金消耗。

不过如今一切光环褪去，戴威留下了一地的鸡毛，3年时间戴威烧光了投资150亿资金，同时还签下了1600万人99元的押金，共计15亿左右。不管是ofo还是戴威本人，现在都陷入了巨大的麻烦中。

共享经济的核心在于平衡 “使用价值” 与 “运维成本”。ofo 的教训是深刻的，前期为了抢占市场而压缩硬件与技术成本，如无定位、采用低成本锁具等，后期则需要加倍偿还运维与损耗成本。

同时，创始人管理上的失序，也最终导致了资金链断裂与押金危机。

这一案例也揭示出，在资本热潮中，若仅仅追逐流量而忽视商业模式的可持续性，再高频的需求也难以支撑企业实现长期盈利。