快消行业，市场问题的答案在一线

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来源：新经销 ID：New-distribution 作者：金名

···编者按···

当数字化浪潮席卷商业世界，营销领域的变革早已超越“线上化”的表层探索，转向更深层的“全链路数字化重构”。

线下渠道作为大部分品牌商（以快消、酒水为主）的主要营收，如何基于数字化能力从“存量市场”中挖掘“增量需求”，成为品牌商实现换道超车的关键。

这篇文章重点表达的关键，要充分了解市场“数据割裂、费用黑洞、动销乏力等”的痛点，品牌商冲到一线战场，特别是一些经常坐在办公室里面的员工。

正所谓，一线有神灵，当找不到答案的时候，就去现场看看，找问题、分析问题。

这与企业在做营销数字化一般，答案不在办公室，而是在一线。米多作为国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，米多从2014年成立之初便锚定“用数字化驱动业务增长”的目标，为了更好地服务客户，了解客户的业务场景，米多常年聚焦一线市场的动态变化，再加上米多系统架构采用的是PAAS低代码配置，在功能应用上，能够快速迭代、响应市场变化，真正意义上做到以客户为中心。

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前段时间，拜访了某啤酒大厂一名从业超 20年的经销商，听他讲述了他的发展历程。

“刚代理A品牌的第二年，厂家推出了一款高端新品，因为对市场有足够的了解，我相信这支产品在当地能有一番作为。于是，我自己带头，谈店、铺货、打堆头，还专门设计了一句接地气的宣传语——这酒是某某县那边工厂生产的，那里的水质出了名得好，酒质自然好，新品逐渐得到了消费者的认可，我就是靠着这支产品做大的”，老曾诉说着曾经和业务一起奋战在一线的日子，很有成就感。

该客户2006年开始代理A品牌，前10年的生意风生水起，凭借着在市场一线敢打敢冲，将A品牌从0份额，做到了当地市场第一份额。

但在2015年，请了职业经理人之后，客户就不怎么下市场了，近10年，业绩一直止步不前，份额也有所下滑。

当年，抢竞品份额的时候，虽然也面对竞品的围追堵截，但总能想到解决办法。后来，不走市场了，接触任何新事物，心里总没底，嘴上安排业务经理尝试，一段时间没看到效果，就放弃了。所以，现在的产品结构还是10年前的老样子。

A品牌的大区总经理说，“老曾，确实赚了不少钱，但早已没有了当初的进取心，这些年一直抱着一支产品睡大觉”。

随着经济的发展，曾经的高档产品变成了如今的中档产品，而竞品从高端细分切入市场，抢走了部分市场份额。

“看着竞品在高端细分突飞猛进，正如自己当年从高端突围一样。”老曾感叹道。

很多经销商做大了之后，似乎忘记了来时的路，不再下市场，更多的信息来源于报表上的数据、员工的反馈——“某某产品太贵了，不好卖”、“口感不好，消费者不接受”，让他逐渐失去了应对变化的勇气和决心。

市场的变化如此之快，面对新问题、新环境，很多经销商内心难免焦虑，甚至乱投医。其实，一切答案都在市场一线，正如稻盛和夫说：“一线有神明”。

下市场，你才能看到机会

今年，公司开一季度客户沟通会。一名经销商非常兴奋地分享，“今年，我开始跟一线业务下市场，如果不是亲眼所见，我怎么都不会想到，路边大排档的啤酒销量，比花钱买店的销量还好”。

不亲自走到市场上，你怎么知道市场的机会所在。

当年娃哈哈的宗老板，一年200多天都在市场上，甚至出国考察发达国家的饮料市场，确实发现了不少市场机会，带动了娃哈哈的高速增长。营养快线的诞生是源于发现了市场上小洋人妙恋的火爆、非常可乐的上市是看到了可乐市场的发展潜力、娃哈哈八宝粥是看到了银鹭八宝粥的增长趋势......

后来，虽然部分产品退出了市场，其主要原因是管理和营销方面出了问题，这是另外的话题，这里不做赘述。

对于经销商而言，你整天坐在办公室分析数据，其实意义不大，有些市场机会不是通过数据能研究出来的。

从数据上看，A产品增长不错，B产品增长缓慢，然后想当然认为A产品是发展的方向。也许，你投入了绝大部分的资源在A产品上，而B产品却没有投入资源，是自然增长。

你都没用心去做、没有投入资源去做B产品，仅从现有的销售数据来判断未来的趋势，是不合理的。

瓜子二手车，在入局二手车行业之前，了解到市面上最主流的是B2B、B2C、C2B二手车电商模式，而瓜子最终选择了边缘化的C2C模式。

后来复盘的时候，咨询顾问邓德隆说：“从数据上看，我们确实应该选择增长最好的B2B或B2C模式，但经过充分的市场调研，我们还是毅然选择了当时最不被看好的C2C模式，其实不是因为C2C这种模式不好，而是没几家企业去做，所以增长数据不好看。”

市场机会来源于对一线市场的深刻洞察，而不是简单地凭借经验的判断、表象的呈现。

到一线，才能找到问题的解决办法

市场出了问题，与其在办公室苦思冥想，不如去市场上走一走，和一线销售取取经、和终端老板聊聊天、听听消费者的心声，也许答案就出来了。

某家化肥头部企业，前些年推出了一款浓缩液体肥料，可以兑水5000倍，满足若干亩作物的用肥需求。而有一个肥料二道贩子，从该企业的工厂购买了大桶液体肥料（未灌装的），然后再用自己的设备兑水、灌装，售价仅该企业产品零售价的一半，销量远高于厂家。

厂家领导纳闷了，“我们的产品质量更好、折算下来性价比更高，为什么还卖不过一个从我们工厂进货的二道贩子？”

公司安排人员走访了用户，发现农户习惯一桶液体肥兑2000倍的水，而二道贩子的产品正好符合农户的用肥习惯，而且价格便宜很多（消费者不会像公司人员那样去测算是否划算，他们最关注的是对比同类产品价格是高了还是低了）。

听说还有种植户投诉该厂家，说产品不行，他的作物都烧死了。原来是种植户仍然按习惯仅兑了2000倍的水，肥料浓度太高，烧苗了。

这款产品一看就是实验室的研究人员想当然研制出来的，没有考虑用户用肥习惯、对产品价格的接受度。结果就是自娱自乐，吃力不讨好。

问题的答案来源于市场，“坐在办公室搞研究”，只会掩盖了对问题本质缺乏理解的事实。

某啤酒经销商，为了抓住年轻消费者，在小酒馆上线了啤酒套餐，但套餐销量一直不好。

大家你一言我一语，“套餐的力度太小了”、“消费者习惯喝某竞品”......

后来，在终端走访过程中，了解到上线的啤酒套餐不符合消费者的消费习惯。来这里的消费者大多是两三个年轻人，一般一次点6瓶啤酒的套餐，如果不够再点6瓶；而经销商根据KTV的套餐经验，上线了含24瓶啤酒的套餐。之后更换了套餐，销量有了明显的增长。

真正了解消费者的需求，还要充分考虑消费者的购买场景和使用场景，才能更好地满足消费者。

挖掘出有效的市场发展策略

从市场中来，到市场中去。真正有效的市场策略往往来源于市场一线。

飞鹤，“更适合中国宝宝体质”的经典广告语，正是来自于市场一线。

咨询公司调研了优秀的一线导购，问她们平时在向消费者推荐奶粉时，是怎么说服消费者的？反馈最多的是，“飞鹤是国产奶粉，更适合中国宝宝喝，不会上火”。

于是，“更适合中国宝宝体质”的广告语应运而生。

不同公司，甚至不同行业的一些有效市场动作，可以为我所用。

某头部乳企推出乳酸菌饮品，刚开始都是整箱销售。2017年，衡阳某经销商老板在走市场过程中，发现当地很多同类小品牌，在以三连包的形式售卖。

问了店老板销售情况，“乳酸菌主要是家长买给小孩喝的，小孩往往喜欢拿这个连包的，那整箱的，小孩拿不动，家长往往也很少主动拿”，一个店老板回答。

虽然公司在全国都是整箱卖，但基于对市场实际的充分了解，该经销商自己买了塑膜机，在仓库拆箱，然后在终端售卖三连包。随后，还针对三连包形式做9.9三瓶的活动，既不乱价，又符合消费者的购买需求。

当年该客户的销量大幅度增长，还被纳入了全国案例。第二年，公司也推出了连包产品。

从一线挖掘有效的市场动作，将其提炼出来、进一步标准化，然后在更多的终端去复制、推广，形成规模化，从而获得整体生意的增长。

同样是乳企品牌，在数据分析过程中，发现有一家超市，*典牛奶在销量基数不小的情况下依然增长很好，且明显高于其他同基数的终端。于是，领导安排了相关人员去终端走访，了解一下原因。

走进超市，远远地望见牛奶堆中间的一片绿色。公司的标准是陈列在最上层的*典牛奶，要套上手提袋，方便消费者提取。而该店导购，每隔一层陈列就套一层手提袋（简称隔层套袋）。这样，既没有完全遮挡住产品，又可以最大化地抓取消费者的注意力。

牛奶区的产品五花八门，谁能更多地抓取消费者的注意力，谁就能获得更多的销售机会。后来，“隔层套袋”在全国推广开来，助力*典牛奶在全国快速增长。

很多人第一反应，*典奶的销量增长快，那是品牌线上有赞助，传播声量大。确实，并不是说销量增长完全来自于这一改变，哪怕有1%的增量是因为“隔层套袋”抓取消费者眼球带来的，那也是非常有效的市场策略，毕竟这一举措并没有增加公司的成本。

一家店销量好，正是因为做对了某件事，但这件事可能是门店或导购或一线业务无意识做的。我们需要实地拜访，了解背后的真正原因，将无意识的动作经过提炼、标准化，变为有意识的行为，从而获得更好、更稳定的增长。

过去，市场红利足够大，经销商靠着渠道深耕、拼命铺货，就能把生意做起来。今天，消费动因变了、供需逻辑变了，靠经验与惯性早已行不通。

任正非说：“让听得见炮声的人做决策。”

市场一线蕴含着丰富的宝藏，立足于市场一线，是发现市场机会、高效解决市场问题、推动市场长远发展的关键途径。市场中的智慧、方法，需要我们用心去挖掘，去粗取精、去伪存真，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

再不走向市场一线、再不重建对消费者的感知，许多曾经的“行业老手”也会被新周期淘汰。

这一轮变革的核心，不只是产品和渠道的更新，而是对“市场洞察—组织能力—供给体系”的系统重构。谁能率先打通供需的动态连接，谁就有机会在竞争残酷的新周期里突围。

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