融合本地市场，提升品牌竞争力丨WAVE2025

整理｜洋紫

6月25日，由全球化媒体智库——霞光社ShineGlobal&霞光智库举办的「品牌引力·重构增长 - WAVE2025品牌全球化大会」在深圳成功举办。

在本次大会的主论坛上，深圳DTC品牌操盘手社群主理人黄书铨与唯酷光电有限公司穿戴事业部总经理黄琰羚、Regenerative Bio Inc.日本公司CEO陈宏、火火兔合伙人、股东徐宝龙、沙特ISPSC综合服务中心CEO张涛、传音学院院长陈元海，围绕《融合本地市场，提升品牌竞争力》的话题，结合嘉宾自身的从业经历，进行了深入探讨。嘉宾们分享了在不同市场本地化过程中的见闻，就人才、文化、产品等细节上给出了本地化的落地参考。

以下为详细内容，霞光社经整理发布。

黄书铨（圆桌主持）：非常感谢霞光社的邀请，让我来担任这一环节的主持，也非常感谢今天几位嘉宾一起参与最后一个环节的探讨，也感谢今天在场的观众以及线上的观众。

先简单做个自我介绍，我叫黄书铨，是深圳DTC品牌操盘手社群的主理人，目前我们社群有几百个出海品牌，我们会不定期举办一些游学活动，还有一些话题探讨的饭局，一起互相学习，携手出海。另外，我也是QuickCEP的合伙人，目前我们在AI Agent方面在行业做得比较领先，也服务了几百个品牌。

接下来有请我们的几位嘉宾给观众做一下自我介绍。

黄琰羚：大家好！我是唯酷光电的黄琰羚！我们公司从模材领域起步，手握全球发明专利——液晶电致变色技术 跨界进军智能眼镜赛道！这项技术让镜片能通过电信号精准调节颜色，点一点、喊一声，就能随心切换深浅明暗。

基于这项独家技术，我们推出C端品牌Chamelo，算是行业内首个真正把电致变色眼镜落地的！去年刚上市就卖出近3万副，在智能眼镜圈成绩亮眼。今年我们定下7 - 8万副的目标，就是想让更多人体验到这种“黑科技眼镜”的魅力！

黄书铨（圆桌主持）：瞬间就可以变色，这个产品非常酷，接下来请陈总自我介绍。

陈宏：大家好，我叫陈宏，我是Regenerative Bio的合伙人，也是日本公司的CEO，我们公司是全球首家基于器官衰老时钟搭建的长寿企业。目前我主要负责整个日本的项目，包含大学中心的运营以及各高校的产学研合作。我们公司主要是从衰老的底层出发，提供精准、有效的长寿解决方案，谢谢。

黄书铨（圆桌主持）：现在的老龄化市场是非常好的市场，中国这个市场非常庞大，期待待会儿的交流。

徐宝龙：大家好，我叫徐宝龙，我以前在TP-LINK公司，2006年TP-LINK出海，我是第一个外派人员。2010年，我们把TP-LINK做到全球第一。后来加入华为，华为B to C转型的时候，在华为消费者BG这边和余总他们一起做华为消费者业务。后来因为有了孩子的原因，作为合伙人加入火火兔担任CEO，过去几年火火兔出海，我们也做了一些尝试，火火兔成为在海外可以立足的中国儿童品牌，在部分国家做到儿童品类第一。

总体来讲，我算是比较早的出海人，我看今天现场好多朋友比较年轻，我是2006年出海，2014年回来的，已经很多年了，在华为负责过几条产品线的全球业务。

陈元海：我是传音学院的陈元海。传音学院是传音公司的企业大学，主要的工作其实是给公司内部培养人才。但是因为这些年，出海这个话题比较热门，很多人找我们交流出海的话题。聊得多了，我们就想，是否可以在我们的传统优势市场，比如非洲、孟加拉、巴基斯坦等新兴市场，做些出海的创业孵化和加速的事，比如最近我们就尝试做了一期新兴市场出海创业营，对外招募了十几个项目，一起打磨创业方案，支持他们加速成长。

张涛：大家好，我来自沙特ISPSC综合服务中心CEO。我们现在主要做项目孵化和企业服务，已经为在沙特的中资企业包括黑龙江建工，中青旅等十多家企业提供服务，这是我们主要的业务板块。我们还有两个板块，一个是旅游板块，一个是国际贸易板块。

黄书铨（圆桌主持）：相信在座各位所在的产品品类以及市场、国家，包括日本、非洲、中东，不同的国家和区域做的产品、品类以及市场不一样。我想请教一下，大家做的当地市场，有没有一些鲜为人知的文化差异化的视角？从张总先开始。

张涛：在全球化来说，在中东，尤其是沙特，成为了一个中国企业出海最热门的地方，沙特的改革开放“2030愿景”释放出了巨大的商业潜力，其中涉及到建筑行业到2030年将吸引3万亿美元的投资、人工智能投资额高达1000多亿美元、新能源投资多达2380亿美元、矿产领域的市场估值高达2.5万亿美元、医疗改革投资650亿美元、旅游业投资8000亿美元等等。这一连串的数字代表着沙特市场释放的巨大商业机遇。

中国的高科技公司华为、腾讯、阿里巴巴等大公司也落地沙特，承接着一个又一个科技大单。清洁能源太阳能项目都是中国企业在建设，汉语也被纳入沙特国家教育大教学大纲里，2025年是中沙文化年，《哪吒2》刚刚在沙特上映，文化交流活动不断。两国签署了旅游互往的协议，中国政府对沙特公民免入境签证，沙特到中国的采购和旅游也会热闹起来。

沙特国家工业战略强调和部署，优先发展高科技企业和民生项目，鼓励建厂，并且有30%-70%的建厂补助。这个对中国企业投资建厂是一个好机会。如今沙特蕴藏着巨大的经济发展潜力，我们说“沙特不是遍地黄金，但沙特确实是遍地机遇”。

黄书铨（圆桌主持）：感谢张总。在中东做生意，也要有长期主义，要坚持与当地的朋友融入，是交朋友的逻辑，而不是赚快钱的逻辑。接下来请院长给我们介绍一下非洲的文化。

陈元海：刚刚张总说了在沙特做生意的事，我说一下在非洲公司内部管理的事。有一年我们在坦桑尼亚，中方的HR做了一个事。坦桑尼亚在非洲的人口也不少，也是我们比较重要的市场。我们在当地核心的管理人员其实是中国的，但是那些骨干，以及那些执行层是本地人。中方人跟本地人之间，或多或少，那层隔阂总是存在的。有一次我们HR组织了一次跨文化研讨会，大家在一起，坦诚交流，直面差异。其中的一个问题很有意思：你最不喜欢对方的哪一个点？让大家有话直说。大家知道本地人最不喜欢中国团队的哪一点吗？

他们最不喜欢中国人不首先跟他们打招呼。他们说，每天早上来上班，我们都会跟你们说good morning，当然你们也会给我们回good morning，但是如果我们不说，你们从不会主动打招呼。这是本地团队最不喜欢中国团队的点。当时中国团队觉得，这有什么？中国人很务实，干嘛那么客套？当时主持人比较有智慧，跟中国团队说，让我们来问问看，他们到底为什么那么在意这件事？他们说，你们不首先打招呼，让我们觉得，你们不尊重我们，你们高高在上。深入了解，因为那里被殖民过，有殖民的记忆。当他们独立了以后，他们对“尊重”这件事情特别在意，了解了这一点，中国管理团队就表示愿意做出改变。列出行动计划，未来一个月的时间，中国人见到本地人，首先要给他们打招呼，还要定期检核复盘。就这么简单一件事，后来双方的关系就越来越融洽。

黄书铨（圆桌主持）：谢谢陈院，从非常小的细节，剖析了中国人与当地人在文化上一些小的差异化。接下来请徐总给我们分析一下。

徐宝龙：我做出海比较久了，2006年就开始做了。做出海，产品的本地化是非常重要的一点。举个简单的例子，比如最近几年我们做的火火兔的故事机。我们做英文版的早教机，请了在中国的美国人去录内容，我们觉得就ok了，至少我们觉得比本土人录得要好。但实际上当我们卖到美国市场，用户反映说，这英语不标准。起初难以理解，后来懂了，这就相当于川菜来到深圳，已经被改良了一样，深圳的地道川菜四川人不认。所以最后是这样的，比如卖美国的产品，所有的内容、故事，我们最后就是要在美国当地原创，在当地录制、配音，在当地全部处理完，拿过来，然后再卖向美国市场。

做品牌，刚刚我们讲出海，出海其实有很多种。我刚刚在台下听几位嘉宾的分享，特别棒！我自己的感觉，TP-LINK从海外开始，把它做到世界第一。起初并不知道能那么快干到世界第一，老板当时给我讲的目标是十年干到全球前五。这些年我最大的感触是，做品牌，一定要耐得住寂寞。耐得住寂寞不是代表没有追求、不干活。第二，一定要优先处理好产品和用户适配的问题，这是最重要的。在此基础上去做营销才有价值，否则产品适配用户不满意，营销做越多被吐槽得越厉害。

接着刚才陈院长讲的故事，我们后来在印度开公司，我发现中方人员和印度员工的氛围总有点奇怪。后来我去观察，毕竟我年纪大一点，我洞察到了，在我们印度的office，我们有几个中方的高管，在会议室互相之间说话用中文，这其实是不好的。后来就规定，我们所有海外分公司，中方人员和老外开会，只要有本地员工在，相互必须说英文。如果单独在自己在办公室里和中方人员谈话，你可以说中文。这就像刚刚陈院长讲的，当地团队会使他们有不被尊重的感觉。

这些年我一共去到差不多74个国家，一路走过来，我的感觉是，做品牌，一定要反向去看。因为我们很多时候做事，老板、领导怎么给我提要求，就怎么去做，我定义为“厂家思维”，这是自上而下的。而当年TP-LINK从0做到世界第一，包括建团队、做渠道和品牌，我们一共用了三年零九个月，2006年下半年开始做，到2010年第三季度，我们就拿到了全球报告，就已经是世界第一了，特别快。第二，在整个品牌成功的过程中，我们选择的是自下而上的做事逻辑，也就是毛主席说的“农村包围城市”。但这里说的农村包围城市不是说我们不做发达国家，今天你到任何一个国家，TP-LINK都是第一名。我们讲的是思考问题的逻辑：从下往上，效率高，成本低；从上往下，成本会比较高。

给大家补充一个很小的点，很早的时候，华为消费者BG的整个消费电子做得很一般。2012、13年以前，华为很大的疑惑是我们华为有人、有钱、有技术，什么都很牛，为什么做不好终端产品？实际上是对用户需求、产品定位理解得还不够。

比如当时我们讨论华为平板，今天大家知道，华为平板在中国已经是第一名了，平均的售价和销量都比苹果的ipad高，但当时华为面临一个挑战，系统体验和品牌不如苹果，屏幕不如三星，价格不如联想低。那个时候感觉就很难，从厂家角度找不到突破口。但站在用户角度，用平板干啥，像我太太，全职在家，主要就用它追剧。所以最后把华为平板定义为影音娱乐平板。当然这是从用户需求，集团队的智慧，做出的定位和选择。这个打好了之后，相当于从细分品类切入，那个时期所有的平板、ipad都是单喇叭的，我们做了双喇叭，吊打苹果三星，一下就起来了。

黄书铨（圆桌主持）：感谢徐总，从厂家思维转向本地化思维，自下而上，用户思维导向。接下来有请陈总。

陈宏：我用我们公司旗下一个品牌LAIFE做例子，这是我们在商业化比较成熟的一个品牌，用AI超算驱动去找抗衰生物科技产品开发。我们主要做中国市场、北美市场和日本市场。

在中国市场，用户比较关注有效性。我们会用一些IT临床试验数据做产品开发，同时配合90天无效退货的政策。在日本市场，日本更关注资质、品牌、背景这方面，因为日本整体社会本身就比较保守，我们与一些日本本地大型企业，我们冠名了一个高校中心，去开展日本的市场。在北美市场，我们发现，他们更关注品牌创意以及口感上的点。

黄书铨（圆桌主持）：刚刚陈总分享的观点我也感同身受。日本市场我们也有布局，我们在日本也有总经理。后天我们也组了一场日本电商交流会，也邀请了日本电商操盘手到中国做分享。我们看日本，其实它也是一个比较保守的市场，但忠诚度特别高。一旦你的品牌进入他的心智以后，他能跟你合作很久。中国人比较看效果，美国人比较看效益。非常棒，总结得非常好，接下来有请黄总。

黄琰羚：眼镜这个产品，是作为高度个性化的消费品而存在的，我们在市场运营上做了非常细致的划分。目前核心聚焦两大板块：欧美市场和东南亚、日韩市场。

第一步就是数据收集。欧美人与东亚人的头围差异很大，像欧美人普遍头围更大，鼻梁高挺、脸型窄长；而日本、韩国以及中国消费者脸型相对扁平。基于这些差异，我们专门规划了至少两条产品线，确保不同地区的用户都能佩戴舒适。

设计风格上更是大有讲究。欧美消费者偏爱酷炫的大黑墨镜，但在日本，这种风格却很难打开市场。因为在日本文化里，白天戴大黑墨镜再搭配帽子，容易被误认为不怀好意。所以我们针对不同市场，在产品设计上做了精准区分。

除了这些主流市场，我们也在积极探索细分领域。比如沙特市场，起初我们带着3200元左右的高价墨镜试水，发现当地消费者对高端定制需求更高，甚至提出要黄金镜框镶嵌钻石的定制款。这种高定需求，也让我们看到了新的市场机会。

在美国，我们还发现了一种和国内截然不同的眼镜文化：当地人在葬礼上普遍会佩戴墨镜，这和我们习惯的礼仪观念大相径庭。这些意想不到的文化差异，不仅拓宽了我们对市场的认知，也启发我们不断优化产品，以适应全球多样化的需求。

黄书铨（圆桌主持）：主要是做产品的本土化，对不同国家的人群做产品的微调，适应当地人群的脸部以及身形，进行量身定做。

我听说陈院长刚从非洲回来，我也想代表观众提几个问题。我们知道，传音手机在非洲是top1、天花板级别的占有率。从您的视角来看，目前非洲还有什么机会吗？是否有一些好的商业模式？您可以给大家介绍一下，或者举一些案例吗？

陈元海：我这次其实是带着我们创业营的学员到那边做用户洞察的工作坊，总体看下来，因为非洲很大，有54个国家，我们这次去的是肯尼亚。整体的感觉，用一句话来说是，非洲的工业化和城市化在加速。

首先是工业化加速，非洲的大多数的工业品都是靠进口，而且大多数都是从中国进口的。以前很多人通过做贸易，从中国进口货物过去做批发，挣了不少钱。但是从几年前，这个事情就不太行得通了，慢慢开始做本地化制造，或者做本地化渠道建设，这两个部分至少要做一头，才能有机会。

举一个案例。有家公司原来是做瓷砖的，他们以前从中国进口瓷砖到非洲批发，把这个渠道建立起来了。因为瓷砖很重，集装箱物流运输过程中他们会加一些纸尿裤这样的漂货。前几年我看到，他们在本地做了一家瓷砖工厂。部分配料，从中国进口。大多数黏土这样的东西，从本地可以取得。投资一条生产线，7000万美金，覆盖周边三五百公里，当时一年就可以收回成本。后来用这个模式不断复制，市场占有率超过了 60%。挣了很多钱。后来又做纸尿裤工厂，听说他们已经是全球第三的纸尿裤生产商了。就地取材，做本地化制造，进口替代，工业化在加速。

另一个是城市化加速，还是以肯尼亚为例。这些年，中国人过去先是修路，后来是做地产，做住宅，再在边上一些小的地去做mall，零售就发展起来了。虽然非洲的有钱人没那么多，但还是有一批相对比较中产偏上的人，之前面向他们的有效供给是不够的。有一个朋友在那边做名创优品的代理，已经开了二十几家店了。除了做名创的代理，他们现在还是海澜之家、安踏的代理，最近又在开奥莱。

再举个例子，我们创业营里的一名学员，在苏宁待了21年，1999年进入苏宁，2020年左右去到非洲。去年，他们开始在肯尼亚做“小苏宁模式”，做零售连锁，现在已经开了两个店，一开始就能挣钱，而且现金流特别好。这次我们的用户洞察工作坊安排大家做用户深访。问到他们的一个用户为什么到他们的卖场买。因为大多数人现在还是在批零市场买，我们去拜访他们的用户，为什么要从零售连锁卖场里买家电，不去批发市场买？他说，在批发市场里买，要很小心才不会被骗。我以前去批发市场买东西，买诺基亚的功能机，外壳是新的，里面却是二手的，用几天就坏了。再比如买彩电，陈列的是三星的，结果拿回去发现是山寨货，回去找他们，他们不认账。在你这里买，我安心，你服务好，虽然价格比其他地方贵一点，但不用讨价还价，明码标价，我不担心被骗。这就启发到了我。其实早年中国也经历过这样的阶段，市场高速发展，但法制还没跟上，鱼龙混杂，信任成本、交易成本很高。总有一些用户，会为透明和信任买单。而且随着经济的发展，这样的用户会越来越多。这也是零售连锁的巨大机会。

总结来说，工业化加速带来的本地制造的机会，以及城市化加速带来的零售连锁的机会，是我当下看到的新兴市场的两大机会。而这又只是所有机会中的一部分，还有其他的许多机会，大家可以多走走看看。

黄书铨（圆桌主持）：您觉得非洲哪些国家的机会会比较好一些？

陈元海：从刚才我讲的工业化和城市化的机会空间来看，我自己的理解，传统意义上的非洲，不算北非（更像中东）和南非（更接近欧美），东非中心是肯尼亚，5000 多万的人口，2000多美金的人均GDP；西非的核心国家是尼日利亚，2亿多人口，人均GDP 之前在2000美金左右，这两年因为汇率问题掉到不足 1000 美金。这两个是支柱，在看机会过程中通常是必看的tier1 国家，还有tier2和tier3。核心其实是看你做的事情与他们的匹配度。一层一层去看，我觉得都有机会。

黄书铨（圆桌主持）：感谢院长的精彩分享。接下来问一下徐总，您从TP-LINK，组建这么大的团队，做到了全球第一。中国出海的品牌融入到各个国家本地化的市场，提升他们的品牌竞争力，在您看来，可以给到大家哪些建议吗？

徐宝龙：我试着给出我的理解。这几年大家出海非常旺。2010年-2012年，我们在海外干得很好，当时接待了很多美国人，像惠普、戴尔等公司的全球CEO和高管，都来这里学习，因为他们难以想象，2010年我们做到世界第一，占22.52%的市场份额。但是两年以后，到了2012年，市场份额飙到了49.3%。那个时候，全世界做硬件的顶级公司都奇怪，做硬件如何达到这样的高市占率，因为在他们的印象中，做硬件的公司，全球有那么高的份额，单一品牌，几乎是impossible的。

后来我们总结，如果说给大家几个建议，做品牌出海，首先，你对产品和研发一定要有投入，品牌要真正能够沉根落地，除了策略要对，产品力一定要好。要做品牌，如果你想快速收割，这是蛮难的。做品牌要做好打五年仗的准备，最好三年能收成。如果你讲六个月、八个月、一年怎么样，不行就换个人，大概率你是走不出去的，所以在掂量出海的时候，就要看在自己这个产品领域里，自己的内功强不强，如果不强，如何在这个过程中把它补起来。

第二，出海的时候很多企业会比较着急，但是做贸易，会比较容易一点，赚信息差，只要有需要，可以全世界卖货。但是做品牌，要把它建立起来，这不是一单货、两单货的问题。最好集公司有决策层视野的人，参与到对特定市场模型的理解当中。当年我研究新加坡市场，花了九个月的时间。

刚才我说三年多的时间，我们干到了世界第一，其实我在研究一件事情，如何把全世界看作一个城市，又如何把一个城市理解为全世界。我们通过研究，找到了一套比较符合中国企业打法的策略。高效的策略，这个时候进行复制验证，招了大量的优秀大学应届生，很多人都成为了今天公司的中高管。

新人通过培养，他们就可以到各个国家去了。那个时候，我们基本上两年的时间在国家做到单品前三，三年时间做到每个国家的前二，每个国家的第一名和第二名加在一起，你就是第一名了。到今天为止，TP-LINK在全球有很高的份额，几乎每个国家它都是第一名。所以首先是产品和技术的能力一定要匹配，否则后面的品牌沉淀不下来。

其次，最好、最高效的方式，中国人讲，慢就是快。做品牌，千万不要一开始就想着走多快，20个国家同步铺开，要找一个适合你们出去，能够生存、立足、可盈利、可生存、可复制的方法论，这一点尤其重要，这跟毛主席搞根据地是一样的。

第三，在做品牌的过程中，一定要处理好三方关系：用户、合作伙伴、自己。合作伙伴包括两个层面，一般你都有比较大的客户，还有一些比较小的客户，要处理好这之间的利益关系，渠道不能崩塌。像很多品牌做到最后，有点急功近利的时候，拼命塞货、降价，渠道就崩塌了。

第四，人才梯队。我建议出海做人才梯队的时候，一定要找跟公司的文化和诉求是高度一致的人，因为今天的出海很热闹，大家长了一点见识以后，东飘飘、西飘飘，很难沉淀就麻烦了，做品牌一定要能沉淀一批志同道合的人。这样做品牌，就真正沉淀住了。

黄书铨（圆桌主持）：感谢徐总的精彩分享。总结四点：首先，产品力是第一位。第二，适配市场。第三，做好人才搭建。第四，与当地用户、当地To B、To C的经销商做更好的建联。接下来有请陈总，给我们讲讲您布局、深耕日本市场，有没有踩过哪些坑，有什么哪些建议可以给到国内的品牌或卖家？

陈宏：我们品牌在日本市场开展，我们第一步选择的是冠名大学中心。因为日本的整体社会比较保守，他们会认介绍人是谁，所以大学里的“sensei”（老师、先生）是在日本社会中地位较高的人，对我们后面开展业务产生了很大的帮助和效益。

我们找到了日本本土企业九州再生医疗去洽谈，这是以大学牵头组织的。因为日本整体倾向于购买日产产品以及线下为主要消费场景。所以我们在日本推产品的时候，我们会倾向于跟诊所、院线做绑定，在一些检测、干预一体化的场景进行销售。

除了这两部分，我们在日本也与权威机构共同成立协会，叫“中日未来医疗促进协会”。我们以这个协会为基础，去更好的组织日本的科学家以及医学专家。日本大阪在医疗战略上有国家级的战略，包含世博会的主题也是再生医疗，这为我们在日发展医疗相关产业提供良好的土壤。

未来，我们也在考虑收购一个纯日本的品牌，更好地打开本地市场。因为日本市场的壁垒比较高，就像你刚刚说的一样，他们可以做十年、二十年、三十年，可以很好地去做百年品牌，我们也是奔着这种心态去做的。

黄书铨（圆桌主持）：感谢陈总，首先要找到本地化的熟人文化，帮你牵线搭桥。其次，跟当地一起成立协会，占据权威视角，给到公众建立信任感。慕丝床垫也会与海外的睡眠机构一起发布权威榜单或数据，也是通过这些权威机构来树立他们的品牌调性，确实能够快速占据消费者的心智。

最后有请黄总给我们介绍一下咱们深耕海外市场，针对本地化市场，咱们的产品以及经营策略，有没有做过哪些细节的调整？给大家做一些分享。

黄琰羚：我觉得唯酷的从To B转型To C的实战经验非常适合本身有研发技术在手的一些科技公司参考，我分享出来也想跟大家做一些探讨。唯酷的海外，总结起来就是三个关键策略。

第一步，明确转型逻辑：技术优势+市场需求

我们公司本身是做To B起家的，手握全球专利的液晶电致变色技术，给行业客户输出硬核解决方案。但我们发现，技术再厉害，也得让消费者直接用上才有意义。转型To C时，我们没有盲目扩张，而是先把市面上的墨镜品牌研究透，找到技术和市场需求的最佳结合点——运动细分赛道。

第二步，精准切入市场：单点突破+跨界联动

确定运动赛道后，我们做了两件关键的事：一是选对代言人，和篮球明星马布里深度绑定，让产品直接登上NBA赛场；二是不局限于篮球领域，顺着运动人群的需求，快速拓展到棒球、橄榄球、骑行等场景。通过这种单点突破、跨界联动的打法，我们用最小的成本快速积累了核心用户。

第三步，双轮驱动增长：To B反哺To C，C端反哺技术

很多人问，To B和To C能同时做好吗？我们的答案是：不仅能，还能形成良性循环！用To B业务赚来的钱支持C端品牌研发，等C端用户规模起来了，他们的反馈又能帮助To B技术升级。现在我们一边守住技术优势，一边在消费市场站稳脚跟，两条腿走路反而走得更稳。

总结下来就是：转型不能急，先找对方向；拓展不能散，得单点突破；发展不能偏，要两条腿走路。这就是我们从To B到To C的实战方法论！

黄书铨（圆桌主持）：感谢黄总，给我们分享了一下，做品牌首先是很烧钱的。其次要有敬畏心，产品是很牛的，但是要结合消费者从To B到To C进行布局。其实在深圳就有很多做工贸一体的厂商，他们也会给美国Homedepot等海外厂商，他们做了二三十年的OEM/ODM。也是由于现在关税的影响，美国合作方要求他们牵生产线到越南或墨西哥，他们在这个过程中感受到了很大的压力，所以他们也在从To B往To C布局，刚刚黄总分享的点，也是我从他们那边感受到了这样的压力。这条路还是得走，但也要看这个曲线的过程，没有那么简单。

最后，有请张总这边给大家做分享。我们知道您是沙特ISPSC综合服务中心CEO。沙特本土的国情，中国的品牌以及中国企业去沙特落地，您有什么好的建议吗？或者可以给他们一些避坑指南吗？

张涛：简单来说，沙特跟三十年前的深圳一模一样，如果你错过了30年前的深圳，就不要错过今天的沙特，所以它的机遇是非常大的。但是机遇往往也伴随着挑战。

比如：1. 语言问题，沙特目前还不上英语非常流行的国家，阿拉伯语是主要语言，所以，需要用阿拉伯语翻译才能无障碍地沟通。2. 文化差异较大，沙特是政教合一的伊斯兰教国家，沙特人的生活方式与我们中国人生活方式有很大的不同，主要体现在沙特人信仰伊斯兰教，一天五次礼拜，每年有一个月的斋月，白天不吃不喝，各个餐厅白天关闭不经营。3. 政府办事效率低下，不像中国各个地方都有市民服务大厅，从准备材料到注册完成一个公司需要60个工作日。4. 本地化过程比较难，需要有一个适应的的过程。5. 政务服务系统、保税系统等如果不依赖专业服务公司，一个新的公司几乎无法搞定。6. 海关、食品药品监督管理局管控较严，产品认证周期长。当然，这些具有挑战性的问题，催生出了一些专业服务公司的出现，只要找对了合适的服务公司，这些问题都能解决。

另外，中国企业进入沙特市场找对人很重要，一定要找到那些既懂阿拉伯伊斯兰文化又深耕本地市场的服务团队合作，这样可以快速进入市场，又节约企业进入沙特市场的试错成本。

其次，在沙特做生意，一定要有本地化的公司，这样你才能拿到本地的订单。另外就是品牌力，沙特民众对于中国文化与品牌越来越认可，中国品牌也不在和过去一样代表廉价，所以今天的出海不是产品出海，而是品牌出海，用品牌占领消费者的心智，才会创造更大的溢价空间。

黄书铨（圆桌主持）：谢谢张部长的精彩分享。总结来说，要到沙特，首先咱们需要找对人，找张部长；第二，需要有本地化的公司，需要具备品牌力，能够征服当地市场，以及所有当地文化属性的融入，占领当地消费者的心智。

感谢几位嘉宾的精彩分享，因为时间关系，本场圆桌告一段落。我这边经常会组一些活动，去年我组织六七场游学走进创想三维、极素等品牌，上周我刚刚组了二十几家品牌到TCL游学。站在我的视角，因为我平时接触的品牌方比较多，经常会一起进行探讨交流。去年以及今年也组了好多场中国出海品牌如何布局欧美线下渠道，包括最近中美关税战，前两周刚刚组织了三十几个品牌去交流关税战的应对策略，以及现在做的一些动作。

我们今天的主题是如何融入本地化市场，提升品牌竞争力。今天从上午到下午，我们都有穿插这个话题，比如产品本地化、营销本地化、销售本地化，甚至像habobi做的文化本地化，与当地做融合。我看到有些品牌在这方面做得也比较深耕，比如产品本地化，刚刚黄总介绍了，包括传音这边，针对非洲、亚太、美国当地市场，会做产品的差异化。

大疆也一样，在沙特、中东，因为气候比较炎热，风沙也多，他们会针对当地市场开发防风沙、热包围模块的产品。因为当地的沙漠很多，要测绘，他们会内置阿拉伯语模块的能力，大大提高当地市场的接受程度。包括TCL，东南亚是比较潮湿、炎热的，他们会针对当地研发防潮湿的产品。像我们国内的电视盒，他们也会在当地内置当地语言的APP，大大提升当地用户对他们产品的接受程度。

包括文化的融入。刚刚何总也讲了，非常敬佩hibobi。他们除了在起名的角度与当地消费者取得粘性之外，其实hibobi也会针对伊斯兰文化，设计当地宝宝的服饰。特别是中东，天气比较炎热，也会针对炎热的天气定制辅料，从而更好地散热。

为什么hibobi这几年可以做到1.5亿美金，甚至短短几年时间，APP活跃用户接近达到两千万？这是非常牛的，现在很多品牌很难走到这一步，因为他们确实做到了本地化的深耕。包括最近特别火的泡泡玛特，我们跟泡泡玛特的关系也特别好，他们也走在全球化的道路上，也会与当地的很多IP做联名，也会赢得目前最重要的消费人群“Z世代”的心智，他们有收藏产品的心理。

此外我还想分享的是，前三周，FRC的美国前五，一家北美机器人团队，美国的高中生、大学生来到中国深圳，当时他们找到我，希望我能带他们去到一些公司参访，我带他们到了创想三维，因为他们是创想三维的重度用户。刚开始我并不知道，后来参观了之后，才发现原来是他们的粉丝，用他们的产品打印，参加比赛，我也知道原来创想三维在赞助美国高校的比赛，在高中生、初中生阶段就植入他们的心智，很早就占据当地创客型人才的心智，通过产品、资金的赞助，让未来的消费者能够拥抱他们。国内其实也有其他的品牌在这样做。

包括如何参与本土化的社会责任，ESG也很重要。去年我们组织去创想三维游学，他们的全球公关品牌负责人跟我们讲，因为美国经常有龙卷风、飓风这样的自然灾害，他们也会参与美国人道主义的救治，以及给当地灾民做支持，因为一旦发生龙卷风会停电。通过这样的支持，也能够快速得到当地消费者心智的占领，以及展开后续更好的销售。

另外，也可以更好地利用美国本土的agency，像赛维时代，他们有一个品牌叫coofandy，这几年每年的复合增长都在50%以上，去年做了接近20亿。其实市面上很多朋友都觉得，赛维是一个铺货的公司，其实不是的，他们有很多的品牌做得非常好。他们也经常到全球各地参加各种展，之前也参加了纽约时装周，走到美国当地，落地到local，跟当地的消费者建立心智链接，而不只是在线上卖货。

包括待会儿Cocinare的联创也会过来。前两周我们在深圳的鲲鹏会，有一名投资人买了他们的产品，以为他们是美国品牌。他们的品牌名称就是西班牙语的意思，他们的起名就很国际化。但他们的品牌基因，从创业的Day 1开始就是做品牌，把品牌的基因刻到产品里，跟各种产品做品牌联名，以及做一些很高端的服务。他们做的是手冲咖啡服务，客单价特别高，用户的消费能力特别强，一套产品几百美金。目前我们市面上的产品可能就是几十美金、百来美金。他们的客单价特别高，但是他们在文化圈层上做得特别好。

很多深圳的品牌，在做本土化方面，已经走在比较前列了，我们也跟韶音，以及其他深圳3C智能硬件的品牌交流，他们在海外一线市场打仗的经验，包括Velotric，他们在美国线下有800多家门店/夫妻店/社区点，都有销售他们的产品。从线上走到线下，做深度融合。