电力央企：构建“战略+财务”的新型财务管理体系

注：2025财资奖评选活动已正式开始！诚邀您参与本年度财资奖评选，点击下方图片，了解更多奖项细节。

原文标题： 电力央企“战略+财务”管理体系构建初探

作者：黄欣婷 韩振家等

来源：哲企业管理

当前，国有资本授权经营体制改革加快推进，“放管服”政策密集出台，要求央企集团对所属企业同步开展授权放权，全面激发各层级企业活力。电力行业央企（以下简称电力央企）以传统电力销售业务为主，增长空间主要受制于宏观经济增速。因此，电力央企普遍将深化内部挖潜增效、沿产业链布局新兴产业，作为拓展生存发展空间、增强企业活力的战略选择。然而由于电力央企财务管理体系普遍脱胎于经济高速增长时期，受路径依赖因素影响，管理理念更多倾向于统一集约管控，存在新业务投资审批效率不高、传统业务业财融合不深入、财务绩效考评体系差异化不足等诸多问题，对企业发展战略落地已形成一定制约。

在新形势下，电力央企财务管理如何适应环境变化趋势，构建“战略+财务”的新型财务管理体系，切实发挥财务部门在企业战略转型升级过程中的支撑作用，值得探究。

一、电力央企“战略+财务”管理体系特征分析

“战略+财务”管理体系致力于从机制上解决电力央企财务管理存在的顶层架构与战略需求结合不够紧密、横向价值管理业财融合深度不够、纵向专业管理差异化不足等机制问题，主要呈现三方面的功能特征。

（一）管理重心由“专业管控”向“战略管理”转变

在过去的经济高速发展阶段，电力央企普遍完成了从核算型财务管理模式向管理型财务管理模式的转变过程，管理会计工作已成为日常财务工作的主要内容。新形势下，电力央企发展环境由稳定趋向复杂多变，客观上要求财务管理工作重心由专业管控导向的管理会计向战略导向的管理会计转变，淡化财务部门条线管理的角色定位，凸显作为战略管理部门的功能作用（如图1所示），在顶层架构设计上强化财务与战略之间的协同关系。

（二）价值实现过程由被动“信息反映”向主动“服务前端”转变

大数据、人工智能等新兴数字技术的发展为“战略+财务”管理体系实现从“定性到定量”的落地应用提供了条件。在财务管理领域，电力央企财务部门通过以主数据管理为核心的信息化建设，已实现由被动价值信息归集向规范数据源头标准转变，促使企业数据生成、存储由条块分割转向共建共享。财务部门所反映的对象不再局限于会计要素范畴，而是对企业价值链运转状态的全息动态投影，这些多维量化数据的获取使得财务与前端业务深度融合进而实施全价值链投入产出管理成为可能，同时也驱动电力央企财务工作着眼点逐渐从抓财务结果的“整齐规范”向服务前端价值创造转变。具体来说，在集团内部，电力央企“战略+财务”管理体系战略上可依托投资授权管理创新，推动资源在主业、能源科技、金融、国际等业务板块统筹优化配置，业务上可借助共享的多维度价值数据，细化投入产出核算单元，服务于生产、运维、营销等各业务部门价值挖掘创造；在集团外部，重点从互联互通、提升协同价值方面服务上下游产业链，促进企业资源的协调和管理，帮助企业营造良好的生存发展环境。

（三）管理目标导向由“会计利润”向“企业综合价值”转变

电力央企肩负着国有资本保值增值的经营压力和广泛的社会责任，其经营目标已不仅是自身利润最大化，而是侧重于关注涵盖经济、社会、政治、环境、品牌等影响企业持续竞争力的综合价值，这同时也是“战略+财务”管理体系的目标所在。当然，企业目标的实现离不开财务资源的支持，电力央企财务管理只有与企业整体战略目标一致时，才能充分发挥其价值。换句话说，在“战略+财务”管理体系下，不利于提升电力央企综合价值的财务节约不应视为有价值的节约，不利于提升综合价值的增收渠道不应作为电力央企财务资源的重点配置方向。

精选

方世力等：航天科技集团对战略财务的初步认知和探索

中海油：战略财务、业务财务、共享财务的“三位一体”管控模式

二、电力央企“战略+财务”管理体系的构建路径 （一）第一阶段：变革组织架构与管理流程

1.重塑财务管理组织架构，紧密对接战略发展需求。“战略+财务”管理体系的实施，首先要求电力央企在财务管理组织机构层面构建以战略为引领的新型组织体系（如图2所示）。在集团层面，增设战略财务组织机构，主要职责包括三个方面：一是承接电力央企战略落地职责，建立健全投资授权管理体系，助力各级单位把握投资机遇，优化电力产业链资本布局，引导企业财务管理由集约管控向价值发现方向转变；二是推动业务部门加强资源投入产出管理，在集团层面建立电力央企业财融合的战略财务管控中心，从综合价值视角推动数据驱动业务转型升级的价值管理模式建立；三是完善分类考评机制，区分所属企业类型，针对不同行业发展规律，研究设计差异化业绩考评体系，激发各级单位经营活力。在所属单位层面，组织建立开放、共享、反应迅速的业财融合专业团队，增设业财融合价值管理机构，主要职责包括两个方面：一是核价管理，服务监管部门电力成本监审，从业务实际出发，跟踪测算本单位有效资产界定标准、固定资产运维费实际需求、设备合理折旧率水平等核价参数，支撑监管部门合理定价；二是业财横向融合管理，主要从电力生产财务、设备运维财务、电力销售财务等业财融合领域，深入前端业务环节，提供价值管理服务，提升企业综合价值创造能力，培养电力央企可持续竞争力。

2．重塑电力央企业务流程，畅通各层级业财横向融合管理环节。业务流程是电力央企“战略+财务”管理体系的重要组成部分，无论是财务管理机构作用的发挥，还是业财横向融合的深化，都需要将“战略+财务”管理理念和要求与各类业务流程进行嵌入、重塑。在构建基于电力央企“战略+财务”管理体系的业务流程过程中，可分为两级流程开展：一级流程即组织层面的业务流程优化设计，重点开展跨部门、跨层级、跨专业的业务流程重塑，解决电力央企集团内部不同单位、部门、处室等机构的职责划分和协同效率问题。在流程设计过程中应清晰界定各部门在业务链条关键节点的职责和数据要求，实现组织职责、业务流、数据流三者融为一体，为价值管理奠定基础。如电力工程财务转资环节，需要发展部门提供项目里程碑计划、基建部门提供项目投运单、设备管理部门提供设备盘点清单，每一个节点数据均会影响最终设备价值的会计计量结果，进而影响单台设备的成本归集以及后续的设备选型、维修抑或更新决策等价值管理环节。二级流程即岗位层面业务流程，主要解决不同岗位之间的业务衔接和协同配合效率问题。在数字化环境下，流程梳理主要在于将岗位职责与各类业务涉及的系统、数据与流程节点进行有机关联。在“战略+财务”管理理念下，流程设计过程中应注意有效划分不同岗位的职责，确保责任到人，同时加强从价值管理的角度梳理业务流程操作细节，在风险可控的情况下，尽可能减少或简化非必要操作环节，提升企业管理效能。

（二）第二阶段：构建或完善电力央企信息系统

为保障企业日常管理能够按照“战略+财务”组织架构和业务流程常态化运转，需要对企业信息系统进行新建或优化改造，将更新后的组织架构、业务流程和岗位职责固化到信息系统，其中核心工作内容主要包括系统功能需求梳理和系统功能建设两方面。

1.系统功能需求梳理。功能需求梳理是信息系统建设的前期工作，是信息系统顶层设计的基础，直接决定了信息系统后续开发工作的成败和后续系统功能的可拓展性，应从战略高度予以关注。在组织方面，应在企业信息系统建设主管部门的统一协调和财务部门重点参与下，保障必要的资源投入，如组织厂商顾问和各业务部门关键用户定期集中办公，尽可能将矛盾化解在顶层设计阶段，减少后期开发实施阶段出现边应用、边设计、边开发的被动局面。在实施路径方面，应重点围绕企业数字化转型和集团财务管理要求，立足企业制度规定和业务流程，梳理业务流程的逻辑，详细开展功能需求分析，逐项明确具体功能实现方式，为后续系统功能设计开发提供支撑。

2.系统功能建设。电力央企“战略+财务”管理体系对信息系统建设的核心要求是数据的智慧共享，从而为提升业财融合深度、实施以价值链节点为核算单元的投入产出价值管理提供数据支撑。因此，在系统开发建设阶段，一是集团层面应遵循主数据统一管理原则，务必在数据源头上做到规范统一，切实规避未来在中下游开展数据治理的被动局面；二是在系统功能界面设计上要突出“简单、快捷”的用户友好需求，避免迷宫式或“中看不中用”的功能界面；三是针对跨信息系统的业务处理衔接问题，应围绕电力央企业财一体化的价值链管理需求，构建数字化、智能化的业财融合管理系统，切实提升电力央企企业级信息系统的一体化程度，避免形式上对接、实质上分离的松散式系统架构。

（三）第三阶段：重构电力央企经营业绩考核评价体系

为保障电力央企“战略+财务”管理体系的有效落地，支撑企业高质量发展，需要在企业总部层面聚焦企业综合价值提升，对各级单位业绩考核评价体系进行分类重构。具体来说，集中体现在两方面。

1.整体考核评价方面，应建立具有国际可比性的经营业绩考核评价指标体系。衡量电力央企的高质量发展水平，在范围上不应局限于国内企业范畴，在指标上也不应仅考量上级下达指标完成与否，而应考量其在国际范围内是否具有持续竞争力，是否能与外部环境形成良性互动，需要综合运用企业全生命周期管理、价值链模型、竞争对手成长指标、对标管理等工具，对电力央企考核评价指标进行定制化设计。具体来说，可根据电力央企特征和所处发展阶段，围绕企业可持续竞争力的培养和评估，将经济、社会、政治、环境、品牌等反映企业综合价值的多维度要素纳入指标涵盖范畴，切实将经营业绩考核与电力央企高质量发展需求相结合，引导企业资源科学配置。

2.分类考核评价方面，应建立适用于所属单位特征的多元化经营业绩考核评价指标体系。与电力主业不同，电力央企所属电力装备、信息通讯、产业链金融等业务单位分属不同行业，均有着各自的行业发展规律和外部监管环境。电力央企集团层面开展经营业绩考核评价过程中，需要围绕整体战略目标，结合行业特色，分别设置考评指标体系，以发挥业绩考评指标体系在激发企业活力方面的作用，增强电力央企可持续发展能力。

“四分型”数智财务管理体系的重塑

兵装集团：智慧司库赋能，打造世界一流财务管理体系

三、电力央企“战略+财务”管理体系构建中需要关注的问题 （一）理念的转变是电力央企“战略+财务”管理体系有效构建的前提

“战略+财务”管理体系的构建是电力央企管理思想的革新，是央企从关注内部稳定发展环境向关注外部复杂生存环境转变过程中，管理模式适应性转变的客观要求。电力央企“战略+财务”管理理念的实施，在行动上应是一个自上而下的推行节奏，在思想上更是一个自上而下的宣贯过程，只有思想和行动高度一致，做到“知行合一”，才能将管理变革落到实处。因此，集团层面管理理念的转变是决定电力央企“战略+财务”管理体系能否有效构建的前提条件。

（二）合理平衡风险和收益是电力央企“战略+财务”管理体系有效应用的关键

“战略+财务”管理体系的实施将在风险可控前提下，赋予电力央企各级单位更多的自主经营权，以激发经营活力，增强企业可持续竞争力。因此，如何平衡好风险容忍度和授权管理的关系是电力央企“战略+财务”管理体系运行需要解决的关键问题。对于追求综合价值最大化的电力央企来说，风险管控的目标应是将风险降低至可控范围内。另外，电力央企普遍实行多元化经营战略，由于企业类型不同（如管制企业与非管制企业），所处产业不同（如传统产业与新兴产业），面临的监管环境和竞争环境不同，风险容忍度和授权范围也有差异，因此电力央企“战略+财务”管理体系应具备充分的弹性调整空间，能够根据所属企业差异分类施策，以保障管理体系的适用性和有效性。

（三）信息系统应用的科学定位是保障电力央企“战略+财务”管理体系运转的基础

数字化环境下，信息系统是电力央企“战略+财务”管理体系日常运行的载体，但作为技术工具，信息系统的功能发挥效果终究还是受制于使用者的应用能力。电力央企基于“战略+财务”理念的管理信息系统归集了海量的多维度价值信息，能够全息反映企业日常运营的过程，具有广泛的应用空间，但重心应是满足电力央企高质量发展的决策需要，支撑其战略目标的实现。然而，在传统集约管控模式下，企业集中存储的数据常常被作为发现问题的工具，在缺乏风险容忍度平衡的情况下，信息系统容易成为集团层面的监控工具，导致所属各级单位运营活力受到束缚，造成基层业务人员长期过度紧张，甚至于日常的业务差错更正处理都怯于正常开展，反倒加剧业务数据的质量问题。因此，在“战略+财务”管理理念下，信息系统的应用宜采取放管结合，侧重于价值发现，尽可能减少对基层业务人员日常工作的负面影响，避免成为事无巨细的过度监控工具，而真正致力于支撑企业的高质量发展。

《2024—2025年中国司库报告》以“数智化动能，共建中国式司库”为主题，从高质量发展和中国式司库、司库体系建设和管理重点、未来司库洞察和发展趋势三个视角展开，全维度刻画和勾勒中国式现代化司库的发展全景。

《2024—2025年中国司库报告》

（主报告+子报告）

点击图片，支持订购/试读

值得一提的是，本次司库报告通过收集、调研、访谈、对标，形成了多类型、多属性、多规模、多阶段的企业案例样本库，包括央企，国企，民企和上市公司等。此次，报告对标杆案例进行特别策划、独立成册，即《标杆案例集》，进一步发挥司库标杆引领，持续挖掘具有借鉴意义和典型价值的中国司库建设样本。通过综合实践、卓越司库和智慧财务三个维度加以展开论述。

通过以上这几个方面的内容，本次司库报告精心打磨33万字以上、123张数据图表、63家企业案例和18家银行案例，多视角、全方位展示中国企业司库管理的发展视图，共建中国式司库。

订购平台，微信小程序：财资知识

专题推荐

「风险管理」

司库风险管理金控公司风险管理公司银行风险管理第三方风险管理

「财资管理」

管理办法新规解读 交投集团财务公司 鞍钢财务公司 国家能源集团财务公司 格力财务公司 光明财务公司

「资金池实践」

中化财务公司 通用技术集团国药集团中国诚通